康力電梯改制重組情況如下：

1、股權(quán)收購——蘇州新達(dá)

蘇州新達(dá)從事電、扶梯零部件產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，在發(fā)行人從事整機(jī)業(yè)務(wù)后，也為發(fā)行人生產(chǎn)配套零部件。因此，蘇州新達(dá)是發(fā)行人康力電梯的上游零配件生產(chǎn)廠家，與發(fā)行人之間存在較大的關(guān)聯(lián)交易。根據(jù)發(fā)行主體業(yè)務(wù)完整性的要求，必須將蘇州新達(dá)納入到上市主體當(dāng)中來。由于蘇州新達(dá)和康力電梯擁有共同的實(shí)際控制人，因此，在股權(quán)收購的過程中按照賬面價(jià)值收購，并不產(chǎn)生所得稅。

收購前蘇州新達(dá)擁有2240萬出資額，股東情況分別為康力電梯（33.25%），鼎峰包裝廠（33.05%），朱美娟（26.34%），朱小娟（9.38%），康力電梯已出資額收購頂峰包裝廠、朱美娟、朱小娟全部股份，收購?fù)瓿梢院?，發(fā)行人全資控股蘇州新達(dá)。

2、股權(quán)收購——收購奔一機(jī)電

奔一機(jī)電專業(yè)從事扶梯梯級產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售，其主要為發(fā)行人整機(jī)產(chǎn)品生產(chǎn)配套梯級零部件，亦為發(fā)行人康力電梯的上游廠家。

奔一機(jī)電注冊資本2,000 萬元，其中朱小娟出資1,400.00 萬元，占注冊資本的70%，朱奎順出資600.00 萬元，占注冊資本的30%。

奔一機(jī)電設(shè)立時(shí)的兩名股東均為康力電梯實(shí)際控制人王友林的關(guān)聯(lián)方：朱小娟系王友林之妻朱美娟的妹妹，朱奎順系王友林的岳父。奔一機(jī)電實(shí)際上受公司實(shí)際控制人王友林控制。

2007年8月-9月，蘇州新達(dá)以出資額收購了奔一機(jī)電，使之成為蘇州新達(dá)的全資子公司，納入至上市主體當(dāng)中，從而解決了業(yè)務(wù)完整性問題和關(guān)聯(lián)交易問題。

出于同樣的原因，公司收購了廣都配件和運(yùn)輸公司兩家業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)公司。

3、業(yè)務(wù)合并——注銷安裝公司與銷售公司

安裝公司實(shí)際上受實(shí)際控制人王友林控制，設(shè)立該公司的初衷是發(fā)行人從事整機(jī)制造業(yè)務(wù)初期，由其為整機(jī)業(yè)務(wù)提供配套安裝服務(wù)。銷售公司受公司實(shí)際控制人王友林控制，設(shè)立該公司的初衷是發(fā)行人從事整機(jī)制造業(yè)務(wù)初期，由其專業(yè)銷售整機(jī)產(chǎn)品和管理銷售渠道。

兩公司均為上市主體配套服務(wù)公司，07年5月，兩公司通過股東會決議注銷公司，同時(shí)將業(yè)務(wù)和人員并入到發(fā)行主體當(dāng)中，安裝公司并入工程部門，銷售公司并入營銷部門。

4、剝離非主營業(yè)務(wù)——轉(zhuǎn)讓房地產(chǎn)公司、物業(yè)公司和嘉、別墅電梯公司以及鄭州康力、深圳康力

公司房地產(chǎn)公司設(shè)立的主要目的是為了解決發(fā)行人外來高級管理人員、技術(shù)人員、職工的住宿問題，發(fā)行人為了專注于發(fā)展電梯主業(yè)，另一方面因?yàn)橛嘞虏糠值貕K涉及到政府拆遷，需要一定的時(shí)間和投入，特別分散精力，故公司將房地產(chǎn)公司全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓給自然人孫琳。

由于該次轉(zhuǎn)讓給第三方，股權(quán)轉(zhuǎn)讓價(jià)格需按照公允價(jià)值轉(zhuǎn)讓，因此本次轉(zhuǎn)讓的價(jià)格為公司的凈資產(chǎn)價(jià)格，高于出資額100萬，因此需要按照20%的稅率繳納財(cái)產(chǎn)轉(zhuǎn)讓所得稅。

物業(yè)公司為服務(wù)于房地產(chǎn)公司的管理公司，與房地產(chǎn)公司同時(shí)轉(zhuǎn)讓給自然人孫琳。

嘉和別墅電梯公司為2006年發(fā)行人收購的公司，起初目的為發(fā)展別墅電梯，但由于國內(nèi)別墅電梯行業(yè)市場不成熟，同時(shí)為了解決與發(fā)行人康力電梯的同業(yè)競爭問題，公司將嘉和別墅電梯公司與房地產(chǎn)公司、物業(yè)公司一并轉(zhuǎn)讓給孫琳。2008年10月，嘉和別墅電梯公司注銷，估計(jì)也是出于謹(jǐn)慎性考慮。

轉(zhuǎn)讓發(fā)行人持有的鄭州康力和深圳康力兩家參股代理商的股權(quán)（30%）是出于公司統(tǒng)一管理的需求，公司將兩家由參股關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閱渭兊拇黻P(guān)系，同時(shí)也是為了平衡其他代理商的措施。

通過上述重組以后，發(fā)行人專注于電梯的設(shè)計(jì)、制造、銷售、安裝、維保業(yè)務(wù)，子公司蘇州新達(dá)、奔一機(jī)電及廣都配件專注于零部件的制造，運(yùn)輸公司從事專業(yè)運(yùn)輸業(yè)務(wù)。這樣既可以充分發(fā)揮發(fā)行人與蘇州新達(dá)各自的專業(yè)化優(yōu)勢，又有利于整機(jī)和零部件業(yè)務(wù)在研發(fā)設(shè)計(jì)、制造、銷售方面的相互協(xié)作，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。同時(shí)解決了公司獨(dú)立性問題（業(yè)務(wù)獨(dú)立、人員獨(dú)立、資產(chǎn)獨(dú)立）、同業(yè)競爭問題和關(guān)聯(lián)交易問題，掃清了上市的障礙，與2010年3月成功上市。

六、并購重組之——企業(yè)文化整合三部曲

在企業(yè)并購后，原來各不相同的企業(yè)文化共處于一個(gè)新的環(huán)境之中，經(jīng)過沖突與選擇的互動過程，必然發(fā)生內(nèi)容和形式的變化。一般來說，它會以原有的優(yōu)勢文化為基礎(chǔ)，吸收異質(zhì)文化中的某些優(yōu)良成分，重塑企業(yè)文化。經(jīng)過整合，新的企業(yè)文化既保留了原有好的特質(zhì)，又從異質(zhì)文化中吸收了一些新的特質(zhì)，從而形成一種新的企業(yè)文化體系。

也可以說，企業(yè)文化整合是以原有企業(yè)文化為基礎(chǔ)，通過揚(yáng)棄、創(chuàng)新、再造和重塑，最終形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新文化的過程。這一過程的實(shí)現(xiàn)需要企業(yè)在并購前期、中期、后期都做好相應(yīng)的準(zhǔn)備，分三步開展針對性的工作。

并購前：文化審查、共建文化整合研究小組

文化整合應(yīng)從并購前開始，這樣才能盡早發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，使后面的整合更順利。而如果兩個(gè)企業(yè)的文化無法融合，并購行動就應(yīng)及時(shí)終止。企業(yè)并購的主要目的是考慮兩家企業(yè)并購后如何能為股東和利益相關(guān)者創(chuàng)造更大的價(jià)值。為了提高企業(yè)并購的成功率，很重要的一點(diǎn)是加強(qiáng)并購整合的力度。

要實(shí)現(xiàn)成功整合，兩家企業(yè)在真正合并前就要具體描述新公司的愿景，并制定實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景的計(jì)劃。這些計(jì)劃包括許多因素，其中文化、人和合并后新公司的競爭力非常重要。因此，要提高合并后文化整合的成功率，企業(yè)必須在并購前就要入手。并購前，企業(yè)需要做以下兩個(gè)方面的工作。

首先，要做全面的審慎調(diào)查。文化審查極其重要。企業(yè)并購引起的文化變更，使得多數(shù)員工會表現(xiàn)出對他們原先企業(yè)文化的關(guān)注和向往。其次，在并購前兩家公司就應(yīng)該成立文化整合研究小組，分析公司文化整合的可行性，未來價(jià)值如何體現(xiàn)和探討并購后的文化整合過程等。

并購中：高層牽頭、制度帶動、培訓(xùn)貫徹、溝通保障

并購進(jìn)行階段為文化整合開始執(zhí)行的階段，也是文化整合步驟的實(shí)施階段，這一階段往往伴隨著較大的變革舉措，如新的組織機(jī)構(gòu)的建立、管理層的調(diào)整、人員的精簡或啟動較大的項(xiàng)目等。

在這個(gè)過程中最重要的是如何化解文化整合帶來的矛盾和沖突。并購過程中的矛盾和沖突是文化整合過程中可能起到重大阻礙作用的關(guān)鍵因素，它可以是某一個(gè)人、一個(gè)利益團(tuán)體、原企業(yè)的一種制度等。隨著文化整合步驟的執(zhí)行，障礙焦點(diǎn)將是一個(gè)十分活躍的因素。由于新舊文化的直接接觸或碰撞，發(fā)生文化沖突在所難免。因此，在基礎(chǔ)建設(shè)階段把握文化整合的速度和可能發(fā)生文化沖突的強(qiáng)度的關(guān)系能有效緩和或化解矛盾和沖突。

首先，企業(yè)文化的整合應(yīng)從高層發(fā)起，以高層來推動整個(gè)文化整合的實(shí)施過程。實(shí)施的過程應(yīng)采取適當(dāng)?shù)姆绞?，文化領(lǐng)導(dǎo)小組就實(shí)施中出現(xiàn)的問題與高層領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)溝通，及時(shí)修訂解決方法和策略。其次，利用制度帶動文化整合。制度文化是企業(yè)文化的重要組成部分，建立一套基本的體制。再次，企業(yè)還需加強(qiáng)培訓(xùn)，要對員工進(jìn)行有效培訓(xùn)，宣傳并購后導(dǎo)致的組織變革、新的制度、新的經(jīng)營方式等，使員工能夠快速融入到新的企業(yè)文化中。最后還應(yīng)加強(qiáng)溝通。整合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在很大程度上依賴于組織與員工間的有效溝通。

并購后：維護(hù)調(diào)整、求同存異

并購后階段是并購文化整合過程中的最后一個(gè)階段，這個(gè)階段之前，新的制度和管理層的調(diào)整已經(jīng)完成，面臨的主要問題就是維護(hù)和調(diào)整新制度使之能夠順利而有效的實(shí)施。求同存異或許是并購后有效的方法，即雙方都避開矛盾，尋求容易達(dá)成一致的事件。

在這一階段，企業(yè)應(yīng)有意的將優(yōu)秀文化因素積極發(fā)揚(yáng)，同時(shí)對平庸和低下的進(jìn)行摒棄，便能催生出一個(gè)整合后的生氣勃勃的并購企業(yè)新文化。只有在長時(shí)間的磨合中找到企業(yè)需要的、員工易于接受的文化，并將其推廣開來，文化才得以真正的融合。