張老板再接再厲，又聯(lián)系了其他一些大廠家。很快，首批第一個月三個檔期的名額爆滿。張老板安排業(yè)務(wù)人員與各終端簽署合同，自己再與廠家分別簽署合同，張老板的盈利是：
　　
　　1.收入。每次10個廠家，每月3次，共應(yīng)收取費用：10×3×3000=90000?？鄢劭垡蛩?，實收85000。
　　
　　2.支出。400個簽約終端，每個終端平均每月50元成本，共支出費用：400×50=20000。加上一些因此給業(yè)務(wù)人員的獎金成本及部分地段好終端的后期加價，實際付出38000，每月利潤四萬多塊。
　　
　　截止到今年九月份，張老板在代理終端POP張貼上已經(jīng)賺了20多萬元的純利潤,提高了業(yè)務(wù)人員的收入，增強了員工的工作積極性。而且，張老板借此與一些原本沒有往來的廠家搭上了線，為今后的合作打下了一個很好的基礎(chǔ)。最重要的是張老板借此控制了H市的終端宣傳陣地，為今后的盈利打下了基礎(chǔ)。
　　
　　【操作案例】案例二：替廠家開發(fā)經(jīng)銷商
　　
　　寧波大通貿(mào)易商行主要從事食品經(jīng)銷生意，在整個浙江省的商圈內(nèi)也頗有名氣。近年來受大環(huán)境的影響，公司盈利狀況下降嚴重，為此大通商行的劉總一直在尋找新的盈利模式。很多經(jīng)銷商尋找新盈利增長點的主要方式就是尋找新產(chǎn)品，劉總也不例外，但是新品越接越多，成活率卻一直維持在一個較低的水平，所帶來的利潤增長也很有限。在頻繁與各類廠家接觸的過程中，劉總偶然發(fā)現(xiàn)了另外一個盈利模式——幫助廠家開發(fā)經(jīng)銷商。
　　
　　一次經(jīng)人介紹，劉總結(jié)識了北京某糖果廠的老板，這家糖果廠對浙江市場垂涎已久，也曾數(shù)次派業(yè)務(wù)員前來開發(fā)，但是由于業(yè)務(wù)人員對當?shù)厥袌鋈狈α私?，加上產(chǎn)品在華東地區(qū)的知名度較低，廠家又沒有專項的招商廣告投放，一直沒有招到經(jīng)銷商。經(jīng)過分析之后，劉總覺得無論產(chǎn)品本身還是經(jīng)銷商政策，乃至市場趨勢和市場空間，該廠家在浙江市場還是很有潛力的。于是就和這家糖果廠簽下了經(jīng)銷商開發(fā)協(xié)議。隨即，劉總聯(lián)系了杭州和溫州幾家做糖果的經(jīng)銷商，向他們了解了浙江糖果市場的特性以及經(jīng)銷商對廠家政策的要求和期望值。然后，他聯(lián)系北京廠家的老板，修訂了針對浙江市場的經(jīng)銷商政策，并且專門印制了該廠家及產(chǎn)品的宣傳彩頁。
　　
　　準備工作到位后，劉總開始一個一個拜訪自己熟悉且適合承接糖果產(chǎn)品的經(jīng)銷商，向他們介紹北京這家糖果廠的情況，并且以一個老經(jīng)銷商的眼光進行了一番市場前景分析。本鄉(xiāng)本土的熟人、入情入理的介紹和評價，使很多經(jīng)銷商消除了隔閡和警惕心理。這樣，劉總一圈跑下來，已有9個具備一定規(guī)模的經(jīng)銷商初步表達了承接的意愿。接著，劉總將這9家經(jīng)銷商的基本情況做了一個情況分析列表，提交給北京廠家，再由北京廠家派業(yè)務(wù)經(jīng)理趕赴浙江進行最后的洽談和確認。在該廠家與經(jīng)銷商的合同簽署后，劉總按約收取了首批7家經(jīng)銷商的開發(fā)代理費。接下來，劉總又開始為該廠家進行第二輪的經(jīng)銷商開發(fā)工作。整個開發(fā)代理項目結(jié)束后，劉總一共為北京的這家糖果廠在浙江開發(fā)了11家經(jīng)銷商，在福建（與浙江省鄰近的城市）開發(fā)了3家經(jīng)銷商，合計收取廠家的服務(wù)費8萬多元。

　　下一步，劉總打算注冊獨立的市場管理咨詢公司，專門代理廠家的經(jīng)銷商開發(fā)任務(wù)，在相關(guān)媒體上進行軟文和廣告的同步投放，以吸引更多的廠家，同時與江西和福建的同行聯(lián)手，將這項業(yè)務(wù)復(fù)制開展。
　　
　　【模式總結(jié)】
　　
　　經(jīng)銷商處于廠家和終端之間，起一個連接作用。那么，要承包廠家開發(fā)市場的部分業(yè)務(wù)，一個根本的原則是為廠家省錢，這就要求經(jīng)銷商給兩頭都算好賬，讓兩頭都滿意。更重要的是經(jīng)銷商必須有很完善的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，同時具備很強的配送能力。無論是替廠家貼POP，還是為廠家做配送，都反映了經(jīng)銷商的一個發(fā)展趨勢，要在一個渠道做得更專業(yè)。
　　
　　替廠家開發(fā)經(jīng)銷商，要求經(jīng)銷商首先在當?shù)赜幸欢ǖ挠绊懥?，這樣才能說服別人，此外還要注意以下幾點：
　　
　　1.從自己的二批開發(fā)工作中總結(jié)經(jīng)驗，向現(xiàn)有合作廠家的經(jīng)銷商開發(fā)人員學(xué)習(xí)相關(guān)的專業(yè)技巧，建立起自己的經(jīng)銷商開發(fā)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程。
　　
　　2.通過直接拜訪、參與本地商會的聚會等形式積攢人脈，建立關(guān)系，同時收集、了解相關(guān)資料。
　　
　　3.對熟悉的經(jīng)銷商進行分層管理，建立經(jīng)銷商詳細檔案，并進行及時更新。
　　
　　4.向廠家發(fā)布代為開發(fā)本區(qū)域經(jīng)銷商的信息，可以從熟悉或有合作的廠家開始。
　　
　　5.制作宣傳資料，在廠商集中的場合向廠家遞送。
　　
　　賺同行的
　　
　　都說“同行是冤家”，現(xiàn)在經(jīng)銷商盈利下降的一個重要原因就是同行競爭激烈。那么，同行的錢該怎么賺？因為都是經(jīng)銷商，能夠準確地把握其內(nèi)在需求，這是賺同行錢的一個根本原因。
　　
　　【機會點】經(jīng)銷商需要提升管理，但缺乏專業(yè)的外腦咨詢服務(wù)
　　
　　【利潤來源】同行的培訓(xùn)費用
　
　　【操作案例】
　　
　　武漢的周老板是做聽裝飲料起家的，近幾年來公司開始發(fā)展壯大，在當?shù)睾苡杏绊懥?。周老板的空閑時間多了，就開始琢磨起商道、人道，也整出不少道理來。閑下來與其他經(jīng)銷商老板一起聊天的時候，周老板獨特的見解總是能令大家敬佩不已。時常有經(jīng)銷商找上門來向周老板請教關(guān)于經(jīng)營方面的事，也有些經(jīng)銷商接到新產(chǎn)品后會來聽聽周老板的意見。時間一長，周老板逐漸有了些名聲，再加上周老板大大削減了產(chǎn)品線，專心做三個廠家的八個品類的產(chǎn)品，這樣就與其他經(jīng)銷商少了許多沖突，也就有越來越多的經(jīng)銷商愿意跑過來向周老板討教。當專家、當前輩的感覺有時候真不錯，周老板經(jīng)常這樣想。
　　
　　和其他同行交流得多了，周老板發(fā)現(xiàn)同行們的管理水平需要提高，需要外腦的支持，但目前國內(nèi)的很多咨詢公司是為生產(chǎn)企業(yè)服務(wù)的，還沒有哪家咨詢公司是針對經(jīng)銷商服務(wù)的。自己在經(jīng)銷商圈子里摸爬滾打十幾年，要是說實戰(zhàn)經(jīng)驗，那自己絕對有發(fā)言權(quán)，更為關(guān)鍵的是，這一年來，周老板已經(jīng)陸陸續(xù)續(xù)給許多經(jīng)銷商進行過相關(guān)的指導(dǎo)和市場分析，也幫助這些經(jīng)銷商取得了不少成績，已經(jīng)形成了一定的知名度和影響力，等于就是干的咨詢公司的活兒呀，如果是進行一個正式的產(chǎn)業(yè)化輸出，不就能賺錢嘛！
　　
　　于是周老板根據(jù)平時和同行交流的內(nèi)容，進行了一個圖表化的分析。
　　
　　根據(jù)圖表內(nèi)容，周老板和許多經(jīng)銷商進行了深入溝通，絕大多數(shù)經(jīng)銷商都需要這樣一個成熟的、系統(tǒng)的外腦來解決問題。在費用方面，每月三千塊錢的咨詢費用能夠接受（特別項目另算），另外周老板也不像外面的咨詢大師飄忽不定，都是本鄉(xiāng)本土的人，且周老板也是扎扎實實做了十幾年生意了，也稱得上是前輩了，可信度當然要比外面那些咨詢公司強多了。于是，周老板更加確立了這個項目的可行性。
　　
　　在確定了客戶的需求和可接受的價錢之后，周老板迅速注冊了自己的咨詢公司，以自己為主導(dǎo)，主要以經(jīng)銷商戰(zhàn)略性的規(guī)劃咨詢?yōu)橹?，簡單點的活兒就交給跟自己做了四五年生意的幾個手下，同時開始在外聯(lián)合咨詢公司，引進講師及購買行業(yè)資料。為了確保效果及影響力，周老板在初期只接受一些熟悉行業(yè)、熟悉經(jīng)銷商的單子，以確保成功。僅僅三個月下來，周老板的新公司光基本咨詢費就收了二十來萬，單獨項目費七萬多，在其他特色服務(wù)上還賺了三萬多塊，發(fā)展并穩(wěn)定了二十多個客戶，而付出的成本是微乎其微的，周老板打算下一步招收相關(guān)資深人員，逐漸擴大領(lǐng)域，從而增加客戶和利潤。
　　
　　【模式總結(jié)】
　　
　　近年來，經(jīng)銷商外出學(xué)習(xí)的多了，這說明經(jīng)銷商管理水平需要提升，需要一個外腦。但出于盈利的考慮，很多咨詢公司是把重點放在生產(chǎn)廠家上的。和這些咨詢公司相比，經(jīng)銷商自身做“培訓(xùn)師”，更能把握當?shù)仄渌?jīng)銷商的內(nèi)在需求，更熟悉具體的市場環(huán)境，從而給出更實際的指導(dǎo)方案，但給同行做培訓(xùn)，一個重要的前提是，“培訓(xùn)師”和“學(xué)員”的業(yè)務(wù)要錯開。