1999年，海信的“零庫(kù)存管理模式”在湯業(yè)國(guó)執(zhí)掌海信電器帥印的時(shí)候就享譽(yù)中國(guó)的彩電業(yè)，但當(dāng)時(shí)僅僅是一種管理模式的探索，雖然取得了一些成績(jī)，更多的經(jīng)營(yíng)管理研究者和同行也只能在報(bào)紙或者網(wǎng)站上閱讀到海信關(guān)于“零庫(kù)存管理模式”的只言片語(yǔ)。經(jīng)過近幾年的錘煉，2006年初，海信集團(tuán)董事長(zhǎng)周厚健在海信集團(tuán)經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上明確表示“海信的資金周轉(zhuǎn)和占用管理已經(jīng)成為海信的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一”。

　　從1999年到2005年，短短的六年，是海信歷史上發(fā)展最快的幾年。這幾年里，黑色家電--海信彩電榮登銷售額占有率榜首數(shù)月，海信冰箱、海信空調(diào)快速發(fā)展，白色家電的龍頭老大--科龍也終于融入海信的懷抱。也就在這幾年，海信進(jìn)一步發(fā)展了“零庫(kù)存管理模式”，豐富了其內(nèi)涵和外延，跳出傳統(tǒng)“零庫(kù)存”的概念，形成了自己獨(dú)特的資金占用和周轉(zhuǎn)管理體系，并且把他們錘煉成自己的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，為海信的成功立下了汗馬功勞。

　　海信的資金管理體系

　　海信集團(tuán)資金管理的第一負(fù)責(zé)人是集團(tuán)CFO。在肖建林沒有出現(xiàn)之前，周厚健一直擔(dān)當(dāng)這個(gè)角色――集團(tuán)財(cái)務(wù)中心主任。周出身技術(shù)干部，登上海信的帥位后，出于經(jīng)營(yíng)的需要在1991年開始自學(xué)財(cái)務(wù)，“剛開始是他請(qǐng)教財(cái)務(wù)人員，學(xué)到后來是財(cái)務(wù)人員向他請(qǐng)教”。海信的很多員工對(duì)此形容的惟妙惟肖。比周更為保守的肖建林出現(xiàn)后，周把這個(gè)重?fù)?dān)逐步移到肖瘦小的雙肩上。肖建林逐步在海信建立了一系列的財(cái)務(wù)管理制度，這些制度大都是針對(duì)集團(tuán)公司對(duì)其子公司的管理，其中最重要的部分之一就是資金周轉(zhuǎn)和占用管理。

　　在海信的資金管理體系中，各子公司的總會(huì)計(jì)師對(duì)本公司的資金管理全權(quán)負(fù)責(zé)。各子公司資金占用的三大類儲(chǔ)備資金占用、生產(chǎn)資金占用和產(chǎn)成品資金占用分別由采購(gòu)副總經(jīng)理、生產(chǎn)副總經(jīng)理和銷售副總經(jīng)理?yè)?dān)當(dāng)，他們的薪資直接和指標(biāo)的完成情況對(duì)應(yīng)。在實(shí)際的管理過程中，采購(gòu)部門、生產(chǎn)計(jì)劃部門、銷售部門是這些指標(biāo)的中央管理部門，行使著副總經(jīng)理賦予的權(quán)力。副總經(jīng)理依托這些部門主持召開相關(guān)的會(huì)議，部署協(xié)調(diào)，保證指標(biāo)的完成。

　　海信在2001年底開始推行的TPI，逐步為海信建立了詳細(xì)的目標(biāo)管理體系，這些總指標(biāo)又被層層分解至末端，直至不能再被分解。在分解指標(biāo)的每一個(gè)層級(jí)，都有一系列管理人員與之相對(duì)應(yīng)。孫指標(biāo)的全部達(dá)成即促成子指標(biāo)自然達(dá)成，而子指標(biāo)的全部達(dá)成即促成父指標(biāo)的自然達(dá)成。

　　為了目標(biāo)評(píng)價(jià)的公開公平，海信的TPI管理人員將這些指標(biāo)全部做成管理看板，這些看板被懸掛在海信的TPI指標(biāo)室里，每一個(gè)指標(biāo)的變動(dòng)趨勢(shì)均在看板上呈現(xiàn)。每個(gè)指標(biāo)擔(dān)當(dāng)者的姓名也被粘貼在管理看板的相應(yīng)位置上。為了完成這些指標(biāo)，擔(dān)當(dāng)者必須明確自己的管理措施，制成對(duì)策表，張貼在指標(biāo)變動(dòng)趨勢(shì)圖上。特別是沒有完成的指標(biāo)，TPI管理人員對(duì)這些指標(biāo)重點(diǎn)“關(guān)注”，特別“光顧”到指標(biāo)擔(dān)當(dāng)?shù)默F(xiàn)場(chǎng)，檢查和指標(biāo)相對(duì)應(yīng)的對(duì)策是否實(shí)施到位。

　　在每個(gè)月的中層干部講評(píng)會(huì)前，由TPI主管提前制作指標(biāo)完成情況點(diǎn)評(píng)課件。在會(huì)議上由總會(huì)計(jì)師對(duì)資金管理的情況進(jìn)行點(diǎn)評(píng)評(píng)價(jià)，對(duì)于完成好的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于沒有完成的進(jìn)行處罰，并帶領(lǐng)他們到TPI指標(biāo)室親自查看他們自己的指標(biāo)完成情況，感受經(jīng)營(yíng)壓力。

　　依托從三星學(xué)習(xí)來的TPI，海信逐步完成了目標(biāo)管理運(yùn)作模式的建立，將資金管理的責(zé)任層層捆綁到每一個(gè)擔(dān)當(dāng)者身上，保證了資金管理的有效性，使海信的經(jīng)營(yíng)方向更明確，資金管理指標(biāo)更易達(dá)成。

　　責(zé)任捆綁之后，海信并不單純依靠管理干部的基本技能去完成。而是結(jié)合海信實(shí)際，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)選擇和外部咨詢機(jī)構(gòu)合作、利用專業(yè)人員的力量，幫助海信完成資金管理指標(biāo)。

    　海信的儲(chǔ)備資金管理――VMI與精益結(jié)合

　　海信電器是海信集團(tuán)旗下最大的子公司，其主要經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品包括大屏幕背投彩電、液晶彩電、PDP彩電和機(jī)頂盒等，2006年銷售額突破人民幣100億。海信電器也是海信集團(tuán)歷史最悠久的子公司、海信集團(tuán)的前身。經(jīng)過數(shù)年發(fā)展，海信電器利用多年在彩電行業(yè)積累的經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)形成自己獨(dú)具特色的管理體系，同時(shí)成為海信集團(tuán)旗下技術(shù)力量最雄厚、管理最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓尽Ｔ诤Ｐ艢v史上，海信進(jìn)行每個(gè)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張時(shí)，都從海信電器調(diào)用大批管理人才，完成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和建立，如海信空調(diào)、海信冰箱、海信通信等等。這些人才對(duì)于海信管理體系的復(fù)制起到了最大的作用，在某些領(lǐng)域的管理思路幾乎是海信電器的翻版。

　　海信電器產(chǎn)品線較長(zhǎng)，年產(chǎn)量近幾年達(dá)到800萬臺(tái)以上。海信電器除了為海信黃島信息產(chǎn)業(yè)園的海信電器的生產(chǎn)采購(gòu)大量物資，還負(fù)責(zé)臨沂海信、淄博海信絕大部分物資的采購(gòu)，貴陽(yáng)海信和遼寧海信關(guān)鍵物資的采購(gòu)(顯象管、集成電路等)，南非海信和匈牙利海信散件產(chǎn)品的采購(gòu)。采購(gòu)物資有成千上萬種，這些都要求海信電器每年每月巨大的物資周轉(zhuǎn)。在周轉(zhuǎn)的過程中，某些環(huán)節(jié)稍有不慎，極可能形成儲(chǔ)備資金的大量積壓和物資的積淀。

　　海信電器搬遷到黃島信息產(chǎn)業(yè)園后，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)多次光臨倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)，督導(dǎo)物資的管理。結(jié)合TPI的推行，采購(gòu)中心明確了各種物資的每月資金占用額度，并由相應(yīng)的采購(gòu)經(jīng)理?yè)?dān)當(dāng)。采購(gòu)中心將這些指標(biāo)制作管理看板上墻，公開儲(chǔ)備資金的管理，并且在每個(gè)月底進(jìn)行講評(píng)，使儲(chǔ)備資金占用問題始終作為每個(gè)采購(gòu)經(jīng)理的管理主線。

　　針對(duì)下馬物資的管理問題，海信在2001年就建立了《下馬物資管理辦法》，明確了下馬物資的管理。某些產(chǎn)品一旦市場(chǎng)表現(xiàn)不好，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審議后決定下馬，生產(chǎn)計(jì)劃部將成為下馬物資的主要控制部門。通常，生產(chǎn)計(jì)劃部及時(shí)統(tǒng)計(jì)倉(cāng)庫(kù)中的剩余物資和已經(jīng)生產(chǎn)的半成品，安排其他生產(chǎn)計(jì)劃將下馬物資及時(shí)消耗掉，避免形成物資積淀。海信彩電由于生產(chǎn)彩電多年，每年有大量的服務(wù)類物料需求，海信認(rèn)為如果在倉(cāng)庫(kù)中準(zhǔn)備大量的物料以備服務(wù)的不時(shí)之需，將占用大量的資金。為了保證滿足服務(wù)類物料，海信成立服務(wù)備件管理小組，小組成員由開發(fā)人員、采購(gòu)人員、生產(chǎn)計(jì)劃人員等組成。服務(wù)需求到達(dá)后，經(jīng)落實(shí)倉(cāng)庫(kù)中無此物料時(shí)，由開發(fā)人員論證是否可以由其他物料替代使用，甚至由采購(gòu)人員去二手市場(chǎng)上采購(gòu)比較陳老的物料;對(duì)于服務(wù)需要的部件，一般由生產(chǎn)計(jì)劃部安排生產(chǎn)，保證滿足客戶要求。

　　2004年，是海信電器儲(chǔ)備資金管理取得重大突破的一年。海信借鑒其他公司的管理經(jīng)驗(yàn)，推行了VMI，此舉為海信的儲(chǔ)備資金管理帶來新的曙光。

　　所謂VMI就是海信供應(yīng)商擁有和管理位于海信制造工廠內(nèi)的倉(cāng)庫(kù)，從而能迅速的補(bǔ)充元器件，保證JIT交貨。實(shí)施VMI，對(duì)供應(yīng)商意味著可以隨時(shí)掌握海信的需求信息，合理安排生產(chǎn)和供貨;減少庫(kù)存量，降低存貨風(fēng)險(xiǎn)和存貨管理費(fèi)用，加快了資金周轉(zhuǎn);另外，在規(guī)定的條件下，自主安排供貨批次和批量，降低了運(yùn)營(yíng)成本，特別是運(yùn)輸成本等等。

    　海信電器將所有的物料分為三類。第一類是寄售類物料，這類物料存放在寄售庫(kù)里，物料所有權(quán)歸供應(yīng)商所有，但必須按和海信簽訂的協(xié)議進(jìn)行調(diào)配。這些物料必須是經(jīng)過檢驗(yàn)合格的物料，否則不準(zhǔn)進(jìn)入寄售庫(kù)。供應(yīng)商自備VMI倉(cāng)庫(kù)管理員，但是必須經(jīng)海信培訓(xùn)并經(jīng)過考評(píng)后方能上崗工作。供應(yīng)商將貨物從寄售庫(kù)根據(jù)海信的要求送至物料齊套區(qū)并經(jīng)簽收后，貨物所有權(quán)由供應(yīng)商轉(zhuǎn)歸海信。此類物料中部分物料采用倒沖法核算實(shí)際耗用。

　　第二類物料是自有物料。這類物料存放在自有庫(kù)中，和我們傳統(tǒng)理解的庫(kù)存管理是相同的。第三類物料是由客戶直接送往生產(chǎn)線的物料，海信將其定義為“JIT物料”。這類物料普遍體積較大，如紙箱、泡沫等，由客戶直接送往生產(chǎn)線，而不進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)。通常海信在每月生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃確定后，將此大計(jì)劃由采購(gòu)經(jīng)理以電子郵件的形式發(fā)往供應(yīng)商，供應(yīng)商據(jù)此決定備料計(jì)劃。在每日的生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)上確定近幾日的詳細(xì)作業(yè)計(jì)劃，采購(gòu)經(jīng)理將此采購(gòu)信息發(fā)往供應(yīng)商，供應(yīng)商及時(shí)安排生產(chǎn)，連夜運(yùn)輸?shù)胶Ｐ诺纳a(chǎn)線保證生產(chǎn)。

　　通過VMI的推行，海信將大部分物料轉(zhuǎn)化為寄售類物料，由此減少巨量的流動(dòng)資金，海信和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比起來，手中的流動(dòng)資金更加“逍遙”。

　　海信的生產(chǎn)資金管理――消除浪費(fèi)，縮短生產(chǎn)周期

　　海信電器新搬至黃島信息產(chǎn)業(yè)園，很多管理運(yùn)作方式沿用江西路十一號(hào)的做法。但是搬遷后，如果繼續(xù)沿用，海信將無法從巨量生產(chǎn)資金占用的泥沼中走出來。海信的生產(chǎn)計(jì)劃部門一般只制定整機(jī)生產(chǎn)計(jì)劃，不制定前工序(基板生產(chǎn))的生產(chǎn)計(jì)劃?；迳a(chǎn)廠的生產(chǎn)運(yùn)作并不出現(xiàn)在整體的計(jì)劃體系里。海信生產(chǎn)計(jì)劃部對(duì)基板廠的要求是基板必須在整機(jī)計(jì)劃之前生產(chǎn)完畢。于是基板廠建立了自己的生產(chǎn)計(jì)劃管理體系，他們?cè)讷@得整機(jī)生產(chǎn)計(jì)劃后安排基板的生產(chǎn)。由于基板生產(chǎn)線和整機(jī)生產(chǎn)線并不連貫，所以機(jī)插線的后面節(jié)余了一個(gè)批次的基板，手插線的后面節(jié)余了一個(gè)批次基板，這個(gè)批次具體是多少依靠于整機(jī)的計(jì)劃?；鍙S有時(shí)為了基板生產(chǎn)不間斷，偶爾也會(huì)出現(xiàn)提前一兩天生產(chǎn)完畢?；鍙S機(jī)插車間的每個(gè)機(jī)器前都有大量已經(jīng)生產(chǎn)完畢的基板。

　　連接基板廠和整機(jī)廠的是大型吊掛線，所有生產(chǎn)完畢的基板都通過吊掛線吊掛至整機(jī)生產(chǎn)車間的生產(chǎn)線旁。吊掛線運(yùn)輸?shù)倪^程相當(dāng)漫長(zhǎng)，實(shí)際上，從基板廠吊掛至整機(jī)廠的時(shí)間還不如直接采用人工周轉(zhuǎn)車運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間短。這些無形間都延長(zhǎng)了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，增加了資金占用，而不利于生產(chǎn)資金的周轉(zhuǎn)。

　　2003年，愛波瑞和海信開始合作幫助海信推行“精益生產(chǎn)”。愛波瑞的咨詢顧問老師很快發(fā)現(xiàn)了海信計(jì)劃體系存在的致命缺陷和吊掛線運(yùn)輸?shù)木薮罄速M(fèi)。在愛波瑞咨詢顧問的建議下，海信重新進(jìn)行生產(chǎn)力布局，將機(jī)插車間的鉚釘機(jī)、跨線機(jī)等按生產(chǎn)工藝流程布局，機(jī)器間只留下很少的空間，以便控制好“庫(kù)存”，事實(shí)上，海信在推行精益生產(chǎn)的過程中已經(jīng)明確規(guī)定了“標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存”。海信亦利用整機(jī)裝配線之間的空隙，將手插線移至整機(jī)生產(chǎn)線，這樣，手插線生產(chǎn)完畢后的基板就可以直接送入整機(jī)裝配線，徹底消滅了原來手插線之后的庫(kù)存，降低了大量生產(chǎn)資金的占用。

　　在開展精益生產(chǎn)的過程中，愛波瑞亦為海信建立了拉體系生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)?？窗迨抢w系的載體，其記錄著整機(jī)生產(chǎn)產(chǎn)品的品種、時(shí)間、物料名稱、數(shù)量等等。整機(jī)裝配生產(chǎn)線在產(chǎn)品生產(chǎn)前將需要的部件寫入生產(chǎn)看板，并且將生產(chǎn)看板送至上工序，上工序按照看板的要求生產(chǎn)“恰當(dāng)數(shù)量的恰當(dāng)產(chǎn)品，并且按照恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間交付產(chǎn)品”;對(duì)從倉(cāng)庫(kù)直接送整機(jī)裝配生產(chǎn)線的物料，整機(jī)裝配生產(chǎn)線將本工序需要的元器件寫入引取看板，并將引取看板送至采購(gòu)中心倉(cāng)庫(kù)，采購(gòu)中心倉(cāng)庫(kù)據(jù)此配貨，并在齊套區(qū)齊套，和整機(jī)裝配線完成交接。通過拉體系，海信大幅降低了工序間的庫(kù)存，降低了生產(chǎn)資金占用，生產(chǎn)資金周轉(zhuǎn)速度加快。

　　海信彩電在生產(chǎn)的過程中，經(jīng)常由于技術(shù)、物料等問題導(dǎo)致部分機(jī)器存在故障，不能及時(shí)入庫(kù)，所以在生產(chǎn)車間的地面存放，這些故障產(chǎn)品可能由于事隔數(shù)日才能被修復(fù)，除了使生產(chǎn)車間現(xiàn)場(chǎng)顯得十分凌亂之外，另外也容易因?yàn)闃?biāo)識(shí)不明造成質(zhì)量事故，更重要的是占用一定的生產(chǎn)資金。針對(duì)這種情況，海信在生產(chǎn)車間入口設(shè)立了“生產(chǎn)異?？窗濉保@些異常出現(xiàn)時(shí)，生產(chǎn)線體的班長(zhǎng)將具體情況寫入看板，責(zé)任部門立即協(xié)調(diào)解決，保證了這些機(jī)器在很短的時(shí)間內(nèi)被修復(fù)，并檢驗(yàn)合格入庫(kù)。

　　利用各種手段，海信的生產(chǎn)資金周轉(zhuǎn)獲得了歷史上從未有過的成績(jī)，海信生產(chǎn)過程逐漸成為海信經(jīng)營(yíng)管理中最具特色的重要一環(huán)。

    　海信的成品資金管理――避免積淀，形成合理庫(kù)存

　　為了有效控制成品資金，早在1995年，海信就建立了日銷量統(tǒng)計(jì)體系。通過這個(gè)體系，海信對(duì)于每個(gè)倉(cāng)庫(kù)有多少種型號(hào)的機(jī)器，每個(gè)型號(hào)的機(jī)器數(shù)量是多少，分公司倉(cāng)庫(kù)里有多少臺(tái)，以及分公司下轄的網(wǎng)點(diǎn)有多少臺(tái)機(jī)器，都有準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。各地的分公司每天必須上報(bào)銷售數(shù)據(jù)，根據(jù)這些銷售數(shù)據(jù)就可以準(zhǔn)確的得出庫(kù)存是多少。每天不管多么晚，海信市場(chǎng)部門的信息統(tǒng)計(jì)員都會(huì)將這些數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)出來，上報(bào)銷售公司總經(jīng)理，便于總經(jīng)理決策。這就是海信早期的“零庫(kù)存管理”。零庫(kù)存管理的核心在于必須盡快地制造更好的產(chǎn)品，并有反應(yīng)迅速的營(yíng)銷體系，以更迅速地把他們交到消費(fèi)者手中，周期盡可能的縮短，有效庫(kù)存降到最低。這樣可以大大提高資金周轉(zhuǎn)，避免了成品的積淀，形成合理庫(kù)存，很好地降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并能及時(shí)提供給消費(fèi)者高質(zhì)量的“保鮮”產(chǎn)品。

　　曾經(jīng)在海信的內(nèi)部刊物——《海信時(shí)代》上，周厚健針對(duì)某個(gè)分公司倉(cāng)庫(kù)的抽查，十分嚴(yán)肅的強(qiáng)調(diào)了成品資金周轉(zhuǎn)問題，指出此分公司由于不重視資金周轉(zhuǎn)問題，將上年的產(chǎn)品積壓到今年銷售，給企業(yè)造成的巨大跌價(jià)損失。為了加強(qiáng)銷售環(huán)節(jié)的各項(xiàng)工作的落實(shí)，海信對(duì)分公司總經(jīng)理設(shè)置了極為苛刻的考核指標(biāo)，這些指標(biāo)不僅包括銷售量、銷售收入這些常規(guī)指標(biāo)，還包括包括資金周轉(zhuǎn)率、回款率、存貨量等。前面的指標(biāo)被稱為常規(guī)指標(biāo)，而后面的指標(biāo)被稱為“健康指標(biāo)”，資金周轉(zhuǎn)率便列在健康指標(biāo)的頭把位置上。海信始終是一個(gè)“穩(wěn)健”的企業(yè)，資金周轉(zhuǎn)率是海信給各分公司總經(jīng)理第一個(gè)健康砝碼。

    　海信向科龍的拷貝――資金管理的復(fù)制

　　也是在2005年，海信接管科龍后，海信“零庫(kù)存管理模式”的創(chuàng)立者--湯業(yè)國(guó)率領(lǐng)一班海信管理人員抵達(dá)科龍，隨即展開了一系列的連環(huán)拳。在這一系列的連環(huán)拳中，其最下力氣的就是“加速資金周轉(zhuǎn)”。他們?yōu)榭讫埣瘓F(tuán)的管理者開辦加速資金周轉(zhuǎn)培訓(xùn)班，總裁湯業(yè)國(guó)親自授課。他對(duì)資金周轉(zhuǎn)的形象比喻現(xiàn)在已深入科龍的管理團(tuán)隊(duì)的內(nèi)心--“資金流就像一條河流，如果河底平坦，很少的水就可以流動(dòng)起來，反之很可能有水也動(dòng)不起來，科龍要加速資金周轉(zhuǎn)就是要填平原來河床上那一個(gè)個(gè)巨大的坑，讓資金流得快些、再快些。”加速資金周轉(zhuǎn)是對(duì)科龍傳統(tǒng)管理層觸動(dòng)最大的改革。然而科龍的員工對(duì)此改革還需要時(shí)間適應(yīng)。新上任的科龍電器總裁王士磊也充分認(rèn)識(shí)到科龍全員資金周轉(zhuǎn)和資金占用的意識(shí)和海信的巨大差距。王士磊在科龍下一步的工作就是將海信的資金管理模式復(fù)制，這可能受海信文化和科龍文化的融合速度的影響。

　　海信將“資金周轉(zhuǎn)和占用管理體系”錘煉成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，大約用了十年的時(shí)間。海信短期內(nèi)將這種核心競(jìng)爭(zhēng)力煉成科龍電器的核心競(jìng)爭(zhēng)力，肯定是不現(xiàn)實(shí)的，但湯業(yè)國(guó)和王士磊兩位十分重視資金周轉(zhuǎn)和占用的高層管理人員如在兩三年內(nèi)使科龍?jiān)诖朔矫嫘∮惺斋@，或許就是成功的復(fù)制了。