流動(dòng)資金由國(guó)家核撥

　　1978年，武鋼金屬結(jié)構(gòu)廠想買一臺(tái)復(fù)印機(jī)，但必須向上級(jí)主管部門冶金部打報(bào)告，還得準(zhǔn)備三張介紹信。作為當(dāng)事人，武鋼計(jì)劃財(cái)務(wù)部(以下簡(jiǎn)稱“計(jì)財(cái)部”)原資金處處長(zhǎng)馬孟武對(duì)此事印象深刻?！爱?dāng)時(shí)資金管得很死，凡涉及固定資產(chǎn)投資都必須調(diào)撥。為購(gòu)買復(fù)印機(jī)一事，先由廠里寫介紹信到公司，然后由公司寫介紹信到省里，再到省里換成進(jìn)京介紹信。我們到了冶金部供應(yīng)局，工作人員調(diào)出供應(yīng)信息，發(fā)現(xiàn)湖南衡陽有生產(chǎn)復(fù)印機(jī)的，他們打電話通知廠家后，我們才能派人去買。”

　　在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，流動(dòng)資金直接由國(guó)家核撥，企業(yè)利潤(rùn)要全額上繳，支出要報(bào)計(jì)劃，收支兩條線，企業(yè)完全沒有自主權(quán)。后來，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深入發(fā)展，資金管理模式進(jìn)行了相應(yīng)變革，開始由供給制改為貸款，打破了在資金供應(yīng)上的大鍋飯?！霸诟母镩_放初期國(guó)家是大包大攬，到后來才逐漸放開，現(xiàn)在則完全是企業(yè)自主，這中間的變化太大了!”談起集團(tuán)資金管理的發(fā)展過程，馬孟武感慨頗多。

　　內(nèi)部銀行邁出改革第一步

　　建立內(nèi)部銀行，是武鋼資金管理改革邁出的第一步。內(nèi)部銀行是將國(guó)家銀行的信貸、結(jié)算、利率等經(jīng)濟(jì)杠桿和經(jīng)濟(jì)手段移植于企業(yè)內(nèi)部，監(jiān)督資金的合理使用。經(jīng)過1年的試點(diǎn)，武鋼內(nèi)部銀行于1986年正式成立，在全公司范圍內(nèi)實(shí)行流動(dòng)資金有償占用，形成“存貸合一，全額信貸”的體制。內(nèi)部銀行堅(jiān)持“六統(tǒng)一”，即統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一上繳、統(tǒng)一調(diào)度，實(shí)行高度集中的資金管理模式。

　　內(nèi)部銀行制度在武鋼歷史上曾發(fā)揮過積極作用，有效地緩解了當(dāng)時(shí)資金緊張狀況，實(shí)現(xiàn)了資金高度集中統(tǒng)一管理。但隨著集團(tuán)母子公司體制的構(gòu)建和完善，特別是“債轉(zhuǎn)股”公司的成立，集團(tuán)內(nèi)各成員單位的交易都體現(xiàn)為法人之間的交易。在新的組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)下，以資金集中管理和非貨幣化結(jié)算為重要特征的內(nèi)部銀行制度面臨新的挑戰(zhàn)。成員單位資金結(jié)算依托財(cái)務(wù)公司為載體，以貨幣資金或商業(yè)票據(jù)辦理法人之間的交易往來便成為一種必然選擇。2001年，武鋼取消內(nèi)部銀行，建立資金結(jié)算中心，資金管理由高度集中向相對(duì)集中轉(zhuǎn)變。

　　“六結(jié)合”創(chuàng)新資金管理模式

　　“以前公司內(nèi)部結(jié)算在內(nèi)部銀行開個(gè)三聯(lián)單就行了，但自從成立資金結(jié)算中心后，所有業(yè)務(wù)都必須通過銀行存款進(jìn)行，這是最大的變化。另一個(gè)重要變化就是引入市場(chǎng)化原則，各單位的資金往來都要通過財(cái)務(wù)公司，由財(cái)務(wù)公司主導(dǎo)，遵循市場(chǎng)規(guī)律?！蔽滗撚?jì)財(cái)部副部長(zhǎng)吳杰介紹說。

　　吳杰1993年大學(xué)畢業(yè)分配到武鋼計(jì)財(cái)部，那年武漢鋼鐵(集團(tuán))公司剛成立?！爱?dāng)時(shí)計(jì)財(cái)部共有11個(gè)科，包括資金科和專用基金科。后來，隨著‘兩則兩制’的實(shí)施，兩個(gè)科合并成一個(gè)資金處，共有18個(gè)人，在計(jì)財(cái)部人最多，光出納就有3個(gè)?！?/FONT>