在計劃經(jīng)濟時代，流動資金直接由國家核撥，企業(yè)利潤要全額上繳，支出要報計劃，收支兩條線，企業(yè)完全沒有自主權。后來，隨著經(jīng)濟體制改革的深入發(fā)展，資金管理模式進行了相應變革，開始由供給制改為貸款，打破了在資金供應上的大鍋飯?！霸诟母镩_放初期國家是大包大攬，到后來才逐漸放開，現(xiàn)在則完全是企業(yè)自主，這中間的變化太大了!”談起集團資金管理的發(fā)展過程，馬孟武感慨頗多。

　　內部銀行邁出改革第一步

　　建立內部銀行，是武鋼資金管理改革邁出的第一步。內部銀行是將國家銀行的信貸、結算、利率等經(jīng)濟杠桿和經(jīng)濟手段移植于企業(yè)內部，監(jiān)督資金的合理使用。經(jīng)過1年的試點，武鋼內部銀行于1986年正式成立，在全公司范圍內實行流動資金有償占用，形成“存貸合一，全額信貸”的體制。內部銀行堅持“六統(tǒng)一”，即統(tǒng)一采購、統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一結算、統(tǒng)一上繳、統(tǒng)一調度，實行高度集中的資金管理模式。

　　內部銀行制度在武鋼歷史上曾發(fā)揮過積極作用，有效地緩解了當時資金緊張狀況，實現(xiàn)了資金高度集中統(tǒng)一管理。但隨著集團母子公司體制的構建和完善，特別是“債轉股”公司的成立，集團內各成員單位的交易都體現(xiàn)為法人之間的交易。在新的組織結構和產(chǎn)權結構下，以資金集中管理和非貨幣化結算為重要特征的內部銀行制度面臨新的挑戰(zhàn)。成員單位資金結算依托財務公司為載體，以貨幣資金或商業(yè)票據(jù)辦理法人之間的交易往來便成為一種必然選擇。2001年，武鋼取消內部銀行，建立資金結算中心，資金管理由高度集中向相對集中轉變。

　　“六結合”創(chuàng)新資金管理模式

　　“以前公司內部結算在內部銀行開個三聯(lián)單就行了，但自從成立資金結算中心后，所有業(yè)務都必須通過銀行存款進行，這是最大的變化。另一個重要變化就是引入市場化原則，各單位的資金往來都要通過財務公司，由財務公司主導，遵循市場規(guī)律?！蔽滗撚嬝敳扛辈块L吳杰介紹說。

　　吳杰1993年大學畢業(yè)分配到武鋼計財部，那年武漢鋼鐵(集團)公司剛成立。“當時計財部共有11個科，包括資金科和專用基金科。后來，隨著‘兩則兩制’的實施，兩個科合并成一個資金處，共有18個人，在計財部人最多，光出納就有3個?！?/FONT>