對此，時任華源集團財務(wù)總監(jiān)、現(xiàn)為上海市財務(wù)學(xué)會副會長、上海某投資管理公司總裁的顧旭，深有體會。

　　《第一財經(jīng)日報》：華源的結(jié)局對進入全球競爭時代的大型國企提供了哪些教訓(xùn)？

　　顧旭：在全球化競爭的時代，中國企業(yè)要懂得塑造合適的企業(yè)戰(zhàn)略、健康的財務(wù)體制和優(yōu)秀的團隊的重要性，財務(wù)資源需加強整合以應(yīng)對未來進一步全球化競爭。首先是企業(yè)財務(wù)信息要真實，這是在以后競爭中掌握話語權(quán)的基礎(chǔ)，財務(wù)信息虛假既騙別人又騙自己，最后只能在光環(huán)中轟然倒下，像美國安然事件就是如此。而華源也存在這樣的問題，現(xiàn)在外界尤其是銀行界對華源的信任度確也在下降。所以再好的戰(zhàn)略人家不信任你，就不會再支持你?，F(xiàn)在不再是狼來了的概念，WTO規(guī)則要求競爭，中國企業(yè)要強身健體，而財務(wù)真實性是企業(yè)戰(zhàn)略的有力支撐，是企業(yè)強身健體的一個重要方面。企業(yè)一定要講信用，企業(yè)財務(wù)運作要合法、合規(guī)、規(guī)范、穩(wěn)健、透明。

　　《第一財經(jīng)日報》：11月3日，財政部公布對華源檢查結(jié)論是：“華源集團財務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制薄弱?！本唧w情況到底怎么樣？

　　顧旭：多年以來，由于華源集團快速擴張，內(nèi)部管理、尤其是財務(wù)管理沒有及時跟上，存在的問題主要有幾個方面：

　　一是財權(quán)比較分散，具有獨立法人地位的各子公司的財權(quán)很大，集團總部管不住。二是對各子公司沒有建立起有效的財務(wù)負責人委派制度，集團總部不能完全掌握子公司的運行。三是整個集團沒有建立起統(tǒng)一的財務(wù)會計制度和財務(wù)報告制度。各企業(yè)在會計核算中各行其是，核算的口徑和標準不一樣，各子公司財務(wù)管理水平也參差不齊。四是集團內(nèi)審體系建設(shè)較薄弱，對子公司缺乏必要的內(nèi)審流程。五是財務(wù)基礎(chǔ)管理、特別是財務(wù)信息化的基礎(chǔ)十分薄弱。2004年底前還有很多子公司用手工計賬，不少下屬企業(yè)雖然也搞了會計電算化，但軟件版本不統(tǒng)一，連集團每個月按時完成報表的合并工作也常遇到困難。六是在預(yù)算管理、授權(quán)經(jīng)營、業(yè)績考核等集團管控的重要方面的流程也不夠完善。

　　此外，為集團各地、各級子公司年審的會計師事務(wù)所有20多家，各子公司所執(zhí)行的會計制度又不統(tǒng)一，以前對各子公司會計師年審財務(wù)報告格式和披露內(nèi)容也不作統(tǒng)一要求，再加上內(nèi)控體系上的其他缺陷，集團總部通常無法深入了解子公司的賬目。

　　還有，少數(shù)年審會計師沒有勤勉盡責，這也放任了在一些子公司存在的財務(wù)信息不真實和財務(wù)管理問題長期得不到解決。對華源集團的財務(wù)管理問題，華源集團的高層也很重視、也很著急。

　　2004年下半年，華源集團已開始從調(diào)整規(guī)章制度入手進行治理整頓。

　　《第一財經(jīng)日報》：從財政部的公告中反映，華源集團部分下屬子公司有巨額的不良資產(chǎn)掛賬。這些不良資產(chǎn)產(chǎn)生的原因是什么？為什么掛賬而不處置？

　　顧旭：這是一個很好的問題。華源集團部分下屬子公司確實存在較大金額的不良資產(chǎn)掛賬問題。

　　根據(jù)我的分析，這些不良資產(chǎn)的形成大概有以下幾個原因：一是歷年的日常經(jīng)營中產(chǎn)生的。所謂“低成本擴張”，就是華源集團向地方政府并購入一個困難國有企業(yè)，不出錢或出很少一部分錢，二是在集團擴張并購中帶過來的不良資產(chǎn)。華源集團過去幾年采取了“低成本擴張”的方式，并購了一些紡織行業(yè)老國企。而這些困難國有企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量問題和負擔由華源集團“背起來”，靠以后的盈利慢慢消化。消化不了就沉淀下來了。三是執(zhí)行會計制度上的偏差。

　　對這些不良資產(chǎn)不處理，我感覺到有兩個原因。一個原因是客觀原因，是消化能力有限。從主觀原因看，由于機制和體制的原因，部分下屬企業(yè)由于考核和業(yè)績壓力以及責任難以界定等因素，一處理舊賬就會影響當年業(yè)績，很難處理，因此也造成了不良資產(chǎn)掛賬沉淀。

　　《第一財經(jīng)日報》：華源集團的債務(wù)危機和華源集團的財務(wù)信息失真問題，有沒有聯(lián)系？兩者有因果關(guān)系？

　　顧旭：我覺得兩者還是有一定關(guān)聯(lián)的。2005年７月，財政部進駐華源集團開始檢查時，就傳出華源集團部分子公司存在較大的財務(wù)問題的傳聞。部分銀行對此比較警覺，一些銀行開始對華源集團的貸款審批采取較為審慎的態(tài)度。直至2005年９月，個別銀行對華源集團無力償還貸款采取了訴訟行動，華源集團的資金鏈斷裂，引發(fā)了債務(wù)危機。

    華源集團發(fā)生債務(wù)危機乃至被重組，有著更為深層次的原因。我個人認為主要有以下幾點。一是擴張?zhí)?。在資本金無力承擔企業(yè)擴張所需、而過多依賴銀行負債時，這個擴張之路本身就風險較大。而擴張所需的資金一旦依賴銀行，那么財務(wù)風險就會急劇累積。第二，華源集團在轉(zhuǎn)型和擴張過程中所采取的、把一些被并購企業(yè)全“背下來”的“低成本擴張”模式，會使被并購企業(yè)的歷史遺留問題（如人員負擔、不良資產(chǎn)、技改投資壓力、營運模式轉(zhuǎn)型等）逐步加重華源集團的負擔。這些問題會積累到一個爆發(fā)臨界點。第三，國有企業(yè)所承擔的社會責任，如工人就業(yè)和行業(yè)發(fā)展責任等，與競爭性產(chǎn)品市場的運行特征會產(chǎn)生沖突。第四，大型國有控股集團還面臨如何對控股子公司進行有效管控，如何保證子公司都能圍繞集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略來運行，如何培育集團的核心競爭力，如何營造符合自身特點的商業(yè)模式，如何營建適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展需要的人才隊伍等復(fù)雜問題。要解決這些問題，主要靠企業(yè)發(fā)展、靠不斷調(diào)整，這也需要時間，但市場競爭和市場規(guī)則有時確是無情的。

　　《第一財經(jīng)日報》：您認為華源會計造假這件事情，對有關(guān)部門如何加強對國有企業(yè)的監(jiān)管以及中央企業(yè)如何加強內(nèi)部控制有何教訓(xùn)？

　　顧旭：這是一個很大的題目。從我的工作體會來看，我覺得，大型中央企業(yè)在加強財務(wù)管理和內(nèi)部控制方面有兩件事應(yīng)該引起十分重視。一是要重視財務(wù)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)。二是必須建立比較完善的內(nèi)控制度和內(nèi)審體系。我主張，集團型公司財務(wù)要采取相對集中的財務(wù)管理模式以及集權(quán)式、集中式的管理體制，在預(yù)算管理、授權(quán)經(jīng)營、業(yè)績考核這些重要方面一定要建立科學(xué)的流程，子公司和分部不能有太多的財權(quán)，尤其是投資權(quán)、資金調(diào)度權(quán)和對外擔保的權(quán)利一定要集中。

　　從加強監(jiān)管的角度來看，這幾年國務(wù)院國資委已經(jīng)作了很多探索，這些都是很必要的。我覺得今后有關(guān)部門對央企的預(yù)算管理和年度的財務(wù)決算要進一步關(guān)注，同時對負責央企年審的會計事務(wù)所也要加強勤勉盡職方面的考量。

　　《第一財經(jīng)日報》：在華源任財務(wù)總監(jiān)有什么心得和感想？

　　顧旭：對大型國有企業(yè)運作，要以現(xiàn)金流和凈利潤為中心考核，不能以銷售收入和利潤規(guī)模為中心指標。此外，不論子公司如何經(jīng)營，集團公司在財務(wù)管理上要有統(tǒng)一的財務(wù)制度、統(tǒng)一的資金結(jié)算結(jié)算體系、統(tǒng)一的風險控制要求，否則容易形成風險點、出現(xiàn)控制盲區(qū)。

　　此外，一定要控制負債率。合理安排資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)很重要，要開發(fā)多品種金融工具為企業(yè)融資投資服務(wù)，短貸長投教訓(xùn)太多，不能光依賴銀行貸款融資。

　　在財務(wù)戰(zhàn)略選擇上，尤應(yīng)選擇穩(wěn)健戰(zhàn)略。

　　再者，企業(yè)財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人的角色一定要關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略，不能只承擔滿足企業(yè)融資需求、財務(wù)報表、財務(wù)披露的角色。

　　另外，我覺得，政府對處于競爭性領(lǐng)域的國有企業(yè)還是應(yīng)該給予一定的支持。在一些關(guān)系到國計民生的競爭性領(lǐng)域，政府在財政預(yù)算中有必要支持。

　　《第一財經(jīng)日報》：為什么您最近選擇離開華源集團？華潤集團重組華源集團后，您的專業(yè)背景和專業(yè)經(jīng)驗不是更有發(fā)揮的余地嗎？您對華潤集團的重組怎么看？

　　顧旭：我認為華潤集團重組華源集團是一件好事。這次國務(wù)院國資委下了很大決心，華潤集團也是認真的、慎重的。我認為重組會成功，但重組過程會比較復(fù)雜。

　　這兩年我在華源領(lǐng)導(dǎo)層的支持下主要做了初步的財務(wù)整合工作。今年以來，是配合華潤集團完善重組方案，應(yīng)該說我與華潤集團的團隊配合得也不錯。但我干了多年CFO，確想適時調(diào)整一下個人職業(yè)發(fā)展方向，因此選擇了退出。再說重組后華潤集團將是華源集團控股大股東，應(yīng)由控股股東向控股子公司派遣財務(wù)總監(jiān)，這也是一個原因吧。以前長期在證券公司工作，對制造業(yè)企業(yè)了解不夠深入，華源讓我補上了這一課。同時，以前的證券公司財務(wù)畢竟比較單一，遠不及華源財務(wù)復(fù)雜，華源的兩年多讓我有了一個錘煉的機會，讓我有機會更深入理解制造業(yè)企業(yè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。