集中財(cái)務(wù)管理、共享財(cái)務(wù)服務(wù)建設(shè)進(jìn)展順利，在業(yè)界獲得普遍好評(píng)，但劉雪楓依然很難舒展額頭、會(huì)心一笑。

　　承載著整個(gè)公司財(cái)務(wù)管理重?fù)?dān)的集中財(cái)務(wù)管理制度還沒有完善，各營(yíng)業(yè)部精簡(jiǎn)下來(lái)的財(cái)務(wù)工作人員雖然都找到了自己的位置，但融入到新崗位還需要時(shí)間；改革初期因?yàn)閺?qiáng)調(diào)可實(shí)施性過(guò)多考慮各營(yíng)業(yè)部特色而遺留的問(wèn)題還沒有完全得到解決；改革以及行情高漲導(dǎo)致的管理基礎(chǔ)工作亟待加強(qiáng)……

　　作為財(cái)務(wù)管理體制改革的執(zhí)行者，國(guó)泰君安公司計(jì)劃財(cái)務(wù)總部總經(jīng)理劉雪楓仍然面臨諸多問(wèn)題。

　　小循環(huán)到大循環(huán)

　　和所有的證券公司一樣，國(guó)泰君安在發(fā)展初期也經(jīng)歷著各營(yíng)業(yè)部過(guò)分獨(dú)立的困擾。

　　“證券公司在發(fā)展初期，營(yíng)業(yè)部非常獨(dú)立。業(yè)務(wù)獨(dú)立導(dǎo)致財(cái)務(wù)獨(dú)立，加上一個(gè)月才出一張報(bào)表，結(jié)果是管理失控，業(yè)務(wù)違規(guī)，造成風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)一個(gè)操盤手把錢裝入自己腰包時(shí)，總部根本不會(huì)知道；三天之內(nèi)的非法交易，總部永遠(yuǎn)不會(huì)知道?！敝袊?guó)人民大學(xué)博士生導(dǎo)師、用友軟件高級(jí)專家張瑞君揭示了證券公司運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的根源。

　　既然根源在于管理的過(guò)分分散，那集中起來(lái)不就可以解決問(wèn)題？從2005年開始，國(guó)泰君安就陸續(xù)的引用各種集中管理的軟件系統(tǒng)進(jìn)行改革。

　　“人財(cái)物都統(tǒng)一到總部進(jìn)行管理，風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)然要小很多，各營(yíng)業(yè)部私自挪用資金的情況就很難再發(fā)生?！边@是很簡(jiǎn)單的道理，但實(shí)施起來(lái)卻困難重重，因?yàn)楦鳡I(yíng)業(yè)部都有著完整的自有資金財(cái)務(wù)流程，總部很難及時(shí)、準(zhǔn)確地解自有資金的變動(dòng)情況。必須打破以營(yíng)業(yè)部為主體的財(cái)務(wù)小循環(huán)，建立以公司為主體的財(cái)務(wù)大循環(huán)，才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)真正的集中，實(shí)現(xiàn)集中財(cái)務(wù)管理降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　國(guó)泰君安總工程師左峰不無(wú)驕傲的表示：“國(guó)內(nèi)集中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的證券公司，我們是第一家?！钡瘸泽π返娜宋幢馗惺艿降亩际切啡獾拿牢?，也很可能被蟹爪刺傷。國(guó)泰君安很快發(fā)現(xiàn)收緊后的管理應(yīng)該如何進(jìn)行成了擺在面前的巨大難題，可怕的是，還沒有成功的案例可供借鑒。

　　似乎有些被逼無(wú)奈之意，國(guó)泰君安把目標(biāo)瞄向了國(guó)際巨頭，開始了一系列的探索，劉雪楓等一些具體改革操作人員開始不時(shí)到跨國(guó)公司觀摩。作為流程再造的總工程師，左峰的工作更是需要探索新的模式。

　　集中財(cái)務(wù)項(xiàng)目組在考察中發(fā)現(xiàn)，跨國(guó)企業(yè)在擴(kuò)張建立分支機(jī)構(gòu)的過(guò)程中，創(chuàng)立了一種新的模式——共享服務(wù)模式：把世界各地分子公司一些共同的業(yè)務(wù)、共同的流程剝離出來(lái)，放到價(jià)錢比較低廉、管理起來(lái)比較容易的共享服務(wù)中心。比如摩托羅拉公司把全球會(huì)計(jì)服務(wù)中心放在天津，處理90%的全球應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)、80%的公司間往來(lái)業(yè)務(wù)和固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)等。

　　2006年，國(guó)泰君安提出了財(cái)務(wù)共享中心的管理思路：改變營(yíng)業(yè)部獨(dú)立財(cái)務(wù)主體的狀況，實(shí)現(xiàn)全公司財(cái)務(wù)集中管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的集中，通過(guò)財(cái)務(wù)程序控制實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)程序的控制和監(jiān)督，以控制風(fēng)險(xiǎn)，降低成本，提高效率。同時(shí)，與用友合作，建設(shè)一套適合國(guó)泰君安的基于財(cái)務(wù)共享中心的軟件系統(tǒng)。

　　組織架構(gòu)調(diào)整與流程再造

　　集中財(cái)務(wù)管理體系的實(shí)施必然伴隨著人員和組織架構(gòu)的調(diào)整，因?yàn)楦鳡I(yíng)業(yè)部的財(cái)務(wù)工作人員基本上就沒有存在的必要了。實(shí)施集中財(cái)務(wù)管理以后，國(guó)泰君安精簡(jiǎn)掉了約一半的分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)工作人員。

　　“如何安置精簡(jiǎn)掉的財(cái)務(wù)工作人員是我們?cè)谶M(jìn)行改革之前就必須考慮的事情。”劉雪楓非常感謝國(guó)泰君安的高層領(lǐng)導(dǎo)在公司整體改革中對(duì)此充分考慮并做出了周密安排，為精簡(jiǎn)下來(lái)的財(cái)務(wù)人員提供了很多競(jìng)聘的崗位，盡量保證每人都有上崗機(jī)會(huì)。

　　僅僅集中財(cái)務(wù)管理還不能牢牢控制營(yíng)業(yè)部的人事、業(yè)務(wù)等。隨著改革的深入，國(guó)泰君安決定撤營(yíng)業(yè)部，設(shè)立區(qū)域和分公司，把組織架構(gòu)又原來(lái)得分權(quán)式M型組織架構(gòu)變成現(xiàn)在大企業(yè)通行的矩陣式組織架構(gòu)。

　　總部成立營(yíng)運(yùn)線和營(yíng)銷線總經(jīng)理，分別垂直管理各區(qū)域、營(yíng)業(yè)部的營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)和營(yíng)銷業(yè)務(wù)，區(qū)域管理總部對(duì)應(yīng)設(shè)立營(yíng)運(yùn)總監(jiān)和營(yíng)銷總監(jiān)，主抓區(qū)域內(nèi)各個(gè)營(yíng)業(yè)部的營(yíng)運(yùn)和營(yíng)銷工作。原營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理的權(quán)力得到分解，實(shí)現(xiàn)前(營(yíng)銷)后(營(yíng)運(yùn))臺(tái)分離，總部可以集中調(diào)動(dòng)資源，部署策略，高效的完成項(xiàng)目。國(guó)泰君安由此形成了兩橫兩縱的矩陣式管理模式，大大提升了總部的風(fēng)險(xiǎn)管理水平，加強(qiáng)了集團(tuán)整體的盈利能力。

　　根據(jù)現(xiàn)行的三級(jí)組織結(jié)構(gòu)：公司總部、區(qū)域營(yíng)銷總部和營(yíng)業(yè)部，國(guó)泰君安在總部創(chuàng)建財(cái)務(wù)共享中心，區(qū)域設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心的派出機(jī)構(gòu)，取消全國(guó)110多家營(yíng)業(yè)部的財(cái)務(wù)部門。其中，區(qū)域營(yíng)銷總部指的是全國(guó)按照地域劃分的23個(gè)區(qū)域總部和5個(gè)并列的分公司。

　　為了更好的把控風(fēng)險(xiǎn)，各個(gè)區(qū)域都設(shè)立一個(gè)風(fēng)控專員的職位，部分原來(lái)熟悉本區(qū)域財(cái)務(wù)狀況的精簡(jiǎn)下來(lái)的財(cái)務(wù)人員剛好可以派上一部分用場(chǎng)。

　　搭架構(gòu)相對(duì)容易，如何在實(shí)際工作中貫徹執(zhí)行難度很大。實(shí)際上，執(zhí)行的過(guò)程也就是讓企業(yè)在改革中異常頭疼的流程再造過(guò)程。國(guó)泰君安選擇了制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)制執(zhí)行。

　　“改革對(duì)多年形成的權(quán)利和利益格局形成沖擊，甚至管理習(xí)慣、流程的變化，必然會(huì)引起相關(guān)利益主體的反抗，這是集中財(cái)務(wù)管理實(shí)施中最關(guān)鍵、最重要的問(wèn)題；集中管理也可能帶來(lái)責(zé)權(quán)利方面的變化。解決這個(gè)問(wèn)題最根本的，在于貫徹公司決策層改革的決心和意志。”國(guó)泰君安的高層基本上是無(wú)條件支持改革。

　　制度環(huán)境和文化環(huán)境的不同也為統(tǒng)一管理帶來(lái)困難。國(guó)泰君安的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋幾乎全國(guó)所有省市，繳納社會(huì)保險(xiǎn)有高有低，服裝、體檢、員工餐費(fèi)等以前都沒有統(tǒng)一的規(guī)定；這么多營(yíng)業(yè)部多年形成的習(xí)慣不一，大家都強(qiáng)調(diào)自己的特殊性，像東北需要取暖費(fèi)，廣州卻需要降溫費(fèi)，深圳的習(xí)慣是過(guò)年發(fā)利市，無(wú)法統(tǒng)一。

    業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)分離的困難也是組織架構(gòu)調(diào)整后非常突出的問(wèn)題?！柏?cái)務(wù)共享集中管理后，公司所有的業(yè)務(wù)、跟財(cái)務(wù)有關(guān)的審批和支付行為都要經(jīng)過(guò)總部，那么總部共享中心以什么樣的形式、標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)待這些業(yè)務(wù)？或者說(shuō)如何合理劃分業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的界限成為必須解決的問(wèn)題。我們的理解是以公司的制度和預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，符合制度和預(yù)算的，共享中心只是進(jìn)行形式上的審核，看要素是否齊全，金額是不是對(duì)，分類是不是正確。超出制度預(yù)算的，財(cái)務(wù)人員才作出實(shí)質(zhì)性判斷，特殊事項(xiàng)需要報(bào)相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)審批。必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的獨(dú)立性，同時(shí)加強(qiáng)與其他各條線的配合?！?/P>

　　另外，內(nèi)部集中共享管理模式改革與外部環(huán)境的關(guān)系業(yè)非常棘手：內(nèi)部管理必須適應(yīng)外部的接口，工商稅務(wù)要檢查報(bào)表，銀行也一樣，北京可能跟上海的做法就不一樣，要實(shí)現(xiàn)全面的資金集中支付，有一定的困難，必須跟外部環(huán)境相互銜接找到合適的解決辦法。

　　6月底，劉雪楓等人去參觀了惠普多維的矩陣式組織架構(gòu)，感受頗深，認(rèn)為共享服務(wù)中心的作用的確很先進(jìn)，是集團(tuán)化公司內(nèi)部管理的發(fā)展方向，但是國(guó)內(nèi)公司，包括國(guó)泰君安要建立適合自己的共享模式，受制于企業(yè)內(nèi)外部多種因素的影響，任重而道遠(yuǎn)，需要不斷探索創(chuàng)新，找到現(xiàn)階段適合中國(guó)國(guó)情和企業(yè)自身的路徑。

　　技術(shù)和系統(tǒng)保障

　　作為整個(gè)集中管理體系的總工程師，左峰非?？粗卦僭诟母镞^(guò)程中IT系統(tǒng)發(fā)揮的作用，這當(dāng)然不僅僅因?yàn)樗彩菄?guó)泰君安的CIO。

　　“沒有系統(tǒng)支持，一切都不可能實(shí)現(xiàn)?！弊蠓宀⒉皇强浯笃湓~，集中風(fēng)險(xiǎn)管理的一套體系都必須有穩(wěn)定的IT系統(tǒng)作基礎(chǔ)。

　　這套技術(shù)系統(tǒng)并不是大家熟悉的ERP等系統(tǒng)，而是國(guó)泰君安和用友共同開發(fā)的專門針對(duì)金融行業(yè)的信息系統(tǒng)，在改革之前，左峰做了認(rèn)真細(xì)致的準(zhǔn)備工組，先聽業(yè)務(wù)部門對(duì)改革的要求和設(shè)想，于是由業(yè)務(wù)部門組成的需求小組共6人，整理出了800頁(yè)需求。

　　左峰堅(jiān)持國(guó)泰君安要掌握系統(tǒng)開發(fā)的核心技術(shù)，采取與軟件公司合作開發(fā)的方式。國(guó)泰君安擁有一支50多人的技術(shù)隊(duì)伍，擁有很強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力?？紤]到公司的業(yè)務(wù)創(chuàng)新速度很快，自己做可以較快地跟上公司業(yè)務(wù)的發(fā)展步伐。左峰說(shuō)：“我們內(nèi)部有可控度的概念，就是項(xiàng)目的可控、技術(shù)的可控，有時(shí)要上一個(gè)業(yè)務(wù)，不是有錢就能找到合適的人來(lái)做的，打造自身的技術(shù)實(shí)力很重要?！庇捎谑呛献鏖_發(fā)，這次項(xiàng)目除去人工費(fèi)用，軟件的開發(fā)費(fèi)用在100萬(wàn)元左右，硬件的費(fèi)用在1000多萬(wàn)元，為公司節(jié)約了投資。

　　系統(tǒng)開發(fā)出來(lái)后，國(guó)泰君安先在位于上海、深圳、浙江等地的6個(gè)營(yíng)業(yè)部進(jìn)行試點(diǎn)應(yīng)用，因?yàn)槊總€(gè)點(diǎn)都有自己的特色，公司需要反復(fù)檢驗(yàn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

　　國(guó)泰君安今年給IT 部門的預(yù)算可能是3個(gè)億，左峰認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)控制是第一要義，為此花多大的成本都值得。

　　高投入的確也有高效益。“有一個(gè)營(yíng)業(yè)部的UPS壞掉了，電腦全黑了。然后立即轉(zhuǎn)道電話委托，因?yàn)?0%的交易還是網(wǎng)上在做，當(dāng)?shù)貭I(yíng)業(yè)部立即搬到了網(wǎng)吧。系統(tǒng)的應(yīng)變能力和災(zāi)變的切換能力是一定要保證的。”

　　左峰印象比較深刻的還有浙江臺(tái)州營(yíng)業(yè)部的系統(tǒng)上線。臺(tái)州的營(yíng)業(yè)部是公司內(nèi)部交易量排行前十的營(yíng)業(yè)部，下設(shè)兩個(gè)服務(wù)部，交易量都非常大，所以系統(tǒng)切換壓力重大。曾有人提議是否可以緩緩再上，可公司董事長(zhǎng)一拍板：“交易量一大你們就不敢上，將來(lái)交易量更大時(shí)怎么辦？”決心一下，大家開始了謹(jǐn)慎細(xì)致的準(zhǔn)備工作，結(jié)果系統(tǒng)運(yùn)行非常成功。

　　“現(xiàn)在我們公司交易很順暢，而且是24小時(shí)可以交易。不管是漲停跌停，我們?cè)谇耙惶斓?點(diǎn)就可以下單，但很多公司第二天才可以下單(比如通常6點(diǎn)上班)?！弊蠓逭f(shuō)國(guó)泰君安的系統(tǒng)平臺(tái)不僅規(guī)避了企業(yè)本身的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也為客戶爭(zhēng)取了賺錢時(shí)間，當(dāng)然，也為客戶在跌停時(shí)規(guī)避了一定的交易風(fēng)險(xiǎn)。

　　專家點(diǎn)評(píng)

　　中國(guó)人民大學(xué)博士生導(dǎo)師、用友軟件高級(jí)專家張瑞君：

　　國(guó)泰君安創(chuàng)建共享服務(wù)中心，從調(diào)研、規(guī)劃到實(shí)施及評(píng)估我都參與其中，對(duì)于證券行業(yè)來(lái)講，建立風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)和共享服務(wù)的最好開端就是財(cái)務(wù)共享，因?yàn)樨?cái)務(wù)軟件用得最早，基礎(chǔ)最好，而對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的泛泛能力也最強(qiáng)。

　　從企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展來(lái)看，共享服務(wù)模式，是可以推進(jìn)的。以財(cái)務(wù)為例，首先從標(biāo)準(zhǔn)化開始，走向財(cái)務(wù)集中管理，走向共享服務(wù)，最后將走向外包。

　　我有三點(diǎn)建議：

　　第一，首要的是管理變革。證券行業(yè)的傳統(tǒng)管理模式有很大問(wèn)題，某個(gè)營(yíng)業(yè)員的錯(cuò)誤判斷或不法行為，都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)3～5年甚至是破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。這就需要管理變革，削減、改革營(yíng)業(yè)部的職能，比如把獨(dú)立的法人組織架構(gòu)變成管理架構(gòu)，按營(yíng)銷線和營(yíng)運(yùn)線分別管理。

　　國(guó)泰君安把110個(gè)營(yíng)業(yè)部的財(cái)務(wù)取消，這個(gè)業(yè)務(wù)誰(shuí)來(lái)做，馬上成為新的問(wèn)題。這就需要建立一個(gè)共享服務(wù)的IT平臺(tái)，在平臺(tái)上建立好模板，把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化成財(cái)務(wù)模板，讓所有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動(dòng)生成財(cái)務(wù)信息，再把營(yíng)業(yè)部和分子公司的數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳遞到總部或共享服務(wù)中心。

　　第二，把制度和政策切入到系統(tǒng)中去，保證前端的業(yè)務(wù)部門按照制度和政策運(yùn)營(yíng)。這一塊也需要信息技術(shù)的支持。我們把紅頭文件發(fā)下去了，這個(gè)里面清算的流程是什么，清算的科目是什么，下面是否按照這個(gè)執(zhí)行？你永遠(yuǎn)沒有辦法知道。把制度政策放在數(shù)據(jù)庫(kù)以后，業(yè)務(wù)員必須嚴(yán)格按照這個(gè)制度執(zhí)行。

　　第三，在共享服務(wù)基礎(chǔ)上進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，這是更高端的服務(wù)和管理。當(dāng)企業(yè)集中所有的信息后，應(yīng)盡量從不同的視角進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，比如可以做財(cái)務(wù)管理視窗，掌握哪些營(yíng)業(yè)部、哪些業(yè)務(wù)線、哪個(gè)業(yè)務(wù)員為公司創(chuàng)造的價(jià)值最大。

　　中央財(cái)經(jīng)大學(xué)證券期貨研究所所長(zhǎng)賀強(qiáng)教授：

　　共享服務(wù)管理模式是實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡(jiǎn)化的一種創(chuàng)新手段，成為金融企業(yè)降低成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)的一種有益嘗試。

　　共享服務(wù)最基本的作用在于降低成本。Deloitte咨詢和國(guó)際數(shù)據(jù)公司通過(guò)對(duì)50家《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)首席財(cái)務(wù)官調(diào)查表明,共享服務(wù)項(xiàng)目的投資回報(bào)率平均為27%, 員工人數(shù)可以減少26%。IMA的一項(xiàng)研究對(duì)100家《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中實(shí)施和未實(shí)施共享服務(wù)的公司進(jìn)行了比較，研究結(jié)果表明，所選擇的6項(xiàng)共享功能的成本平均下降83%。

　　企業(yè)的共享服務(wù)從財(cái)務(wù)開始做起，的確實(shí)抓到了一個(gè)相對(duì)較好的突破口。財(cái)務(wù)共享服務(wù)可以改變?cè)胸?cái)務(wù)管理組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)全公司集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理；也能夠起到控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的作用，并為業(yè)務(wù)發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)決策提供強(qiáng)有力的信息支持。

　　但在目前銀行業(yè)的大集中尚未全面完成的現(xiàn)實(shí)情況下，證券業(yè)的大集中應(yīng)該是集中管理在前、集中交易在后；而集中管理的切入點(diǎn)又應(yīng)以集中財(cái)務(wù)管理為突破口。