借助現(xiàn)代網(wǎng)絡通信技術(shù)建立集團和成員單位完善的財務數(shù)據(jù)體系和信息共享機制的集中式財務管理，目前已經(jīng)為世界500強的大部分企業(yè)所用。伴隨企業(yè)發(fā)展，集中財務管理模式在我國也漸成趨勢。
中國長江三峽工程開發(fā)總公司（簡稱三峽總公司）是從事多項大型水電工程建設投資、生產(chǎn)運營和多種經(jīng)營的特大型國有企業(yè)集團，通過數(shù)年的努力，終于建成統(tǒng)一的財務管理和業(yè)務運行信息平臺，借助信息化手段實現(xiàn)了集中監(jiān)控和集團內(nèi)部資源的整合。由于三峽集團規(guī)模巨大，實現(xiàn)信息化的挑戰(zhàn)也非一般企業(yè)可比，他們的集中財務管理工程堪稱另一個“三峽工程”，其信息化歷程值得眾多迷茫于信息化之旅的企業(yè)借鑒。為此，《首席財務官》雜志特別專訪了三峽集團財務信息系統(tǒng)項目經(jīng)理——長江三峽開發(fā)總公司資產(chǎn)財務部總會計處副處長任濤，將其經(jīng)驗與讀者分享。
因地制宜信息化
1993年中國長江三峽工程開發(fā)總公司經(jīng)國務院批準成立，作為三峽工程的項目法人，全面負責工程建設的組織實施和資金籌集、使用、償還以及工程建成后的經(jīng)營管理。2003年三峽工程首批機組投產(chǎn)發(fā)電，“長江電力”改制上市，同時金沙江上游相繼建設溪洛渡、向家壩、烏東德和白鶴灘等四個梯級電站，裝機容量3850萬千瓦，相當于兩個三峽工程，這一系列的變化標志著三峽總公司開始由項目法人向公司法人轉(zhuǎn)變，由單一項目建設管理向流域滾動開發(fā)的多項目建設與運營管理轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變，對企業(yè)的集團管理提出了更高的要求。
2002年三峽總公司總經(jīng)理辦公會議批準調(diào)整財務機構(gòu)，實行會計集中核算的工作方案，按照企業(yè)集團財務集中管理的要求分步調(diào)整集團內(nèi)部會計核算機構(gòu)。為推行統(tǒng)一的財務管理信息系統(tǒng)，構(gòu)建財務集中管理的技術(shù)平臺，2003年初三峽總公司開始規(guī)劃上馬ERP并于當年11月實施。
三峽的ERP選型和實施可以用“因地制宜、實事求是”來形容?！拔覀円部疾炝撕芏嘬浖S商，但三峽下面很多單位使用的是用友U8，所以最終選擇用友NC的解決方案也是一脈相承。”任濤介紹道。
從1993年迄今的10多年間，三峽工程信息管理系統(tǒng)（TGPMS）發(fā)揮了巨大的作用，當時的投資就已達到1億元。多年的信息化實踐證明，網(wǎng)絡化、集中化的技術(shù)手段，支撐了三峽總公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、滿足了總公司跨地域、跨行業(yè)的管理需要。由于財務核算與工程進展緊密相連，工程的每一步都在原信息化系統(tǒng)里充分體現(xiàn)，包括混凝土澆筑到什么程度、由監(jiān)理進行監(jiān)督完成后才能進行財務結(jié)算等。因此由這個系統(tǒng)來進行工程建設的管理有著不可替代的作用。此外EPMS（電力生產(chǎn)管理系統(tǒng)）在葛洲壩電廠和三峽電廠也起著不可或缺的作用。因此，集團高層在做信息化的集成和統(tǒng)計時，起初就考慮到所用的軟件必須是開放式的，必須能夠很方便的接受或者提供外部數(shù)據(jù)交換。“我們比較看重的也是用友自己的數(shù)據(jù)交換平臺，在實施過程中用這個平臺接受各系統(tǒng)的財務數(shù)據(jù)、固定資產(chǎn)數(shù)據(jù)和工程數(shù)據(jù)等。經(jīng)過考察與試用，我們沒有全部購買新的模塊，因此為整個系統(tǒng)的投入節(jié)省了很大一筆資金?！卑凑占s利用資源的思路，據(jù)任濤介紹，“在實施過程中，財務系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)加在一起，包括后期開發(fā)，總投入沒有超過1000萬元。”
與公司集團化管理架構(gòu)相匹配，三峽總公司在財務管理上建立了“資金集中收付，會計分級核算，全面預算管理，數(shù)據(jù)綜合分析”的財務集中管理體系，將NC-ERP管理軟件作為基本技術(shù)平臺，通過數(shù)據(jù)接口技術(shù)整合公司現(xiàn)有的工程建設管理信息系統(tǒng)（TGPMS）、電力生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)（ePMS）、財務公司電子支付系統(tǒng)等業(yè)務系統(tǒng)。
職責明確 制度保障
領(lǐng)導重視是信息化工作開展的前提，而員工是信息化建設與應用的主體力量。因此通過各種措施，增強了各級領(lǐng)導和員工的信息化工作責任感對信息化項目的成敗是起關(guān)鍵作用的。為此，三峽總公司特別建立了與企業(yè)信息化建設相適應的制度保障體系，包括面向資源的管理制度和面向項目的管理制度，出臺了信息化項目立項及技術(shù)方案審查管理辦法、基礎(chǔ)設施建設、IT配置標準、病毒防治及安全管理、信息系統(tǒng)開發(fā)與應用等與信息化相關(guān)的管理制度，形成了公司信息編碼標準，將信息系統(tǒng)建設與運作管理納入規(guī)范有序的軌道，使信息化建設有章可循。
此外，對于在信息化建設中面臨的技術(shù)風險和業(yè)務風險，三峽的應對經(jīng)驗是：“第一，我們主要靠數(shù)據(jù)的災難性備份和嚴格的權(quán)限管理解決技術(shù)風險問題，目前正在考慮用CA認證系統(tǒng)；第二，我們用‘數(shù)據(jù)稽核’這個崗位對業(yè)務過程中可能發(fā)生的錯誤加以防范，并且由我們資產(chǎn)財務部設置專人專崗來完成，每個季度出一份《數(shù)據(jù)稽核報告》?！?/FONT>
其中，明確各部門職責是在信息化的整體構(gòu)建中尤為重要的。 “凡涉及到業(yè)務方面的事情都是由資產(chǎn)財務部來負責，涉及到技術(shù)方面的問題由信息中心負責，比如系統(tǒng)建設、數(shù)據(jù)庫維護、服務器管理等。由業(yè)務部門提需求，然后進行協(xié)調(diào)，形成實施方案，最后由信息中心來實施，資產(chǎn)財務部跟信息中心必須是彼此協(xié)作的關(guān)系?！必煓?quán)明確在任濤看來在信息化順利推進的過程中至關(guān)重要。
任濤所在的資產(chǎn)財務部肩負著如何利用信息化進行財務管理的使命，也就是結(jié)合集團的整體戰(zhàn)略，為集團財務管理的發(fā)展和變化提供意見和建議的同時保證財務管理系統(tǒng)與各方面的協(xié)調(diào)?！拔疫@個崗位屬于‘中間人’的角色，要在整個集團內(nèi)部進行各種溝通，還需在集團和開發(fā)商之間協(xié)調(diào)?！?/FONT>
觀念更新 流程再造
技術(shù)早已不是阻礙信息化成功的原因，在眾多企業(yè)實施ERP的過程中，碰到的最大困難就是如何轉(zhuǎn)變?nèi)说挠^念。在任濤回憶實施ERP的各個階段時，坦言前期的思想疏通工作是最艱難的。“雖然前期涉及到技術(shù)上的難題、各種核算的變化的確很傷腦筋，工作強度也很大，但人們思想觀念和操作習慣的轉(zhuǎn)變更加不易。沒有‘一把手’的支持，整個項目無法推動下去?！?/FONT>
對集團企業(yè)而言，信息化建設必然意味著下屬分子公司的“權(quán)力回籠”，這是在整個過程中最容易觸動相關(guān)利益群體，所以也是極其艱難的一步。不過好在基礎(chǔ)建設之前三峽總公司就把這個工作完成了，由總經(jīng)理辦公會直接推行，說服工作大都是由高層進行，所以并沒有什么特別的“釘子戶”。
此外，信息工具作為一種為管理和業(yè)務服務的工具，在實施過程中能夠給企業(yè)帶來管理方式的變革。在任濤看來，重新整合財務體系和業(yè)務流程再造是“難中之難”。2002年三峽總公司經(jīng)理辦公會上提出了調(diào)整原有財務機構(gòu)的預案；2003年編制了厚厚的四 本財務核算規(guī)范——《三峽總公司會計核算辦法》，作為進行會計核算體系重建的指導綱領(lǐng)?！斑@個過程是非常痛苦的，涵蓋了除了信息化之外的難點。”
信息化令三峽的整個財務系統(tǒng)都進行了變革，工作模式也發(fā)生了變化。以“長江電力”為例，其財務核算用的是U8系統(tǒng)，它下屬的各個電廠用的是EPMS系統(tǒng)，要統(tǒng)一到財務系統(tǒng)里面來，首先就得要求財務人員熟悉從U8到NC的操作，另外有大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要錄入。集中財務管理最根本的就是會計科目的統(tǒng)一，在以前的系統(tǒng)里面都是自行設置的會計科目體系，科目編碼、科目名稱和總公司也是不一樣的，所以對原有的會計科目體系進行改造的工作量也是巨大的。
經(jīng)過了項目初期的“陣痛”，集團企業(yè)上下逐步體驗到了信息化的“甜頭”，對待信息化的態(tài)度開始積極起來?！耙郧笆强偣驹谕苿?，現(xiàn)在是分公司在拉動。比如三峽實業(yè)公司，他們需要項目和存貨的模塊，這是總公司沒有的。在其強烈要求下，2007年底對他們實施了這個模塊，加強了這方面的管理，現(xiàn)在三峽實業(yè)公司已經(jīng)非常深入的理解和應用這些模塊并享受到了管理的便利。”任濤舉例說。
“信息化梳理了財務管理關(guān)系，加強了財務分析功能。并且能夠?qū)崟r監(jiān)控業(yè)務數(shù)據(jù)，克服以前‘突擊檢查’所帶來的弊端；特別是由集團層面進行財務分析時，在決策支持提供數(shù)據(jù)的角度提高了效率?！比螡H感欣慰地表示。
葛洲壩電站、三峽電站2004~2006年423.57億元電費回收與結(jié)算涉及華東、華中與南方三個電網(wǎng)10個省市，全部通過財務公司電子支付系統(tǒng)與各家銀行清算，既保證了資金安全，還獲得了時間價值；2004~2006年集團公司僅通過資金集中收付、分級核算、集中頭寸等管理手段，集團公司和成員企業(yè)就獲得了約8.81億元的現(xiàn)金資產(chǎn)投資收益；其中2006年2.8億元，占當年集團合并利潤總額的3.35% ；三峽總公司的資產(chǎn)規(guī)模從2003年的1000多億元增加到2007年的2000多億元，資金結(jié)算規(guī)模也翻了倍，但財務人員并沒有增加多少。
財務要集中，資金一定也要集中。目前三峽總公司要求所有的資金結(jié)算和存款必須放入財務公司進行統(tǒng)一管理，財務公司開放電子服務系統(tǒng)，將資金結(jié)算和財務核算結(jié)合到了一起，通過技術(shù)手段保證了資金支付的不重復、不錯、不漏?！爱惖貥I(yè)務本地化、核算結(jié)算一體化”正是其集中管理所帶來的成效。任濤最后特別強調(diào)，“企業(yè)規(guī)模、業(yè)務以及地域的不斷擴展，這種財務集中管理是必然的趨勢。”
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