對(duì)于迅速成長(zhǎng)的中國(guó)公司來(lái)說(shuō)，他們真的應(yīng)該開(kāi)始認(rèn)真地像GE一樣思考：到底要不要縮減企業(yè)的邊界？到底要不要財(cái)務(wù)外包？
    從英國(guó)石油（BP）成功開(kāi)創(chuàng)的大企業(yè)財(cái)務(wù)外包的傳統(tǒng)，通過(guò)飛利浦（Philips），如今被通用電氣（GE）接了過(guò)來(lái)——11月3日，GE將其資本國(guó)際服務(wù)公司（General Electric Capital International Services，GECIS）的多數(shù)股權(quán)出售了。此舉意味著，龐大的GE選擇了將其復(fù)雜的全球財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)外包給第三方了。GECIS此前的主要任務(wù)是為GE旗下17個(gè)業(yè)務(wù)部門提供上述服務(wù)。
    盡管GE向來(lái)是中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，但是，到目前為止，這一點(diǎn)還是一個(gè)例外——大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)傾向于認(rèn)為財(cái)務(wù)系統(tǒng)是一個(gè)公司最核心的機(jī)密，除了引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的私募融資，或者公開(kāi)發(fā)行上市，他們拒絕讓公司高管層以外的任何人知悉其中的奧妙，包括最親密的合作伙伴，有時(shí)甚至管理者自己都搞不清楚。
    從有中國(guó)企業(yè)赴海外上市開(kāi)始，這一點(diǎn)就遭到了海外投資者和監(jiān)管者的強(qiáng)烈質(zhì)疑——中國(guó)公司的財(cái)務(wù)報(bào)表總是讓人琢磨不透，尤其是在港上市的民營(yíng)企業(yè)屢屢遭到香港資本市場(chǎng)的質(zhì)疑，這一點(diǎn)已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了他們進(jìn)一步通過(guò)海外融資做強(qiáng)做大的進(jìn)程；財(cái)務(wù)不透明引起的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和預(yù)警功能缺乏則更是中國(guó)企業(yè)的一個(gè)致命傷——大多數(shù)飛速成長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)似乎不懂財(cái)務(wù)審慎管理的道理，不懂現(xiàn)金流的硬約束，而頻頻被質(zhì)疑現(xiàn)金流和資金鏈危機(jī)。這包括內(nèi)地一批煊赫一時(shí)的企業(yè)——前者包括歐亞農(nóng)業(yè) （0932HK）、超大農(nóng)業(yè)（0682HK）、遠(yuǎn)東生物制藥（0393HK）等近20家上市公司，后者包括德隆國(guó)際、復(fù)星集團(tuán)、格林柯?tīng)枺?056HK）、順馳，甚至知名的家電制造商海爾集團(tuán)。
    當(dāng)然，并不總是這樣。不透明和混亂的財(cái)務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)成為飛速成長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)的天花板了。中國(guó)企業(yè)的CEO和CFO將不得不像GE一樣思考問(wèn)題——要不要財(cái)務(wù)外包？減少成本、科學(xué)管理、財(cái)務(wù)透明，這是經(jīng)典教科書(shū)上財(cái)務(wù)外包帶來(lái)的巨大收益，還不是他們的管理實(shí)踐——財(cái)務(wù)外包正在成為他們選擇方向的一根拐杖。重要的是，他們已經(jīng)義無(wú)反顧地站在一個(gè)管理和投資全球化的十字路口。他們需要與國(guó)際接軌，他們需要越來(lái)越多的參與和分享資本的跨國(guó)流動(dòng)，他們?cè)絹?lái)越需要專注于自己的核心領(lǐng)域。也就是說(shuō)，他們?cè)絹?lái)越需要認(rèn)真地考慮在這一點(diǎn)上是否與GE看齊。
    IT技術(shù)的全球擴(kuò)散，以及網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，是財(cái)務(wù)外包成為中國(guó)CEO和CFO可能選擇的最重要的推動(dòng)力。而隨著中國(guó)越來(lái)越多的公司采用現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理技術(shù)，財(cái)務(wù)管理的國(guó)際化也開(kāi)始成為一種趨勢(shì)。
    當(dāng)然，最重要的是，中國(guó)企業(yè)的CEO發(fā)現(xiàn)，他們的業(yè)務(wù)越來(lái)越分散，企業(yè)的邊界已經(jīng)大到了他們不能掌控的地步。如何協(xié)調(diào)公司發(fā)展集中化和分散化、扁平化和科層化的矛盾，這成為2000年后中國(guó)企業(yè)面臨的首要管理難題。
    “財(cái)務(wù)不要將數(shù)據(jù)僅僅看成是一個(gè)數(shù)據(jù)，而要分析它背后的意義?！毕男码娮覥FO魏平孝這樣回憶他就任公司財(cái)務(wù)部總經(jīng)理4年來(lái)的體會(huì)。夏新2001年開(kāi)始進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)，除自營(yíng)，還有經(jīng)銷商、包銷商，財(cái)務(wù)模式開(kāi)始與銷售模式脫節(jié)。此前，魏平孝就開(kāi)始了收支兩條線和企業(yè)信息溝通資源方面的整合，2001年在此基礎(chǔ)上又開(kāi)始借助用友ERP進(jìn)行整合。魏平孝發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)不僅是一個(gè)記賬的，也是“信息的過(guò)濾器”。企業(yè)從生產(chǎn)和銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)收集信息，通過(guò)CFO過(guò)濾和分析，為CEO決策提供參考。
    2001年開(kāi)始，ERP（企業(yè)資源管理系統(tǒng)）開(kāi)始成為中國(guó)企業(yè)的圣經(jīng)。這一年，幾乎是中國(guó)企業(yè)開(kāi)始業(yè)務(wù)流程再造之年，也是開(kāi)始國(guó)際化管理的第一次大規(guī)模嘗試?！癐T技術(shù)的運(yùn)用對(duì)CFO工作的影響非常大”——萬(wàn)科股份（000002）的財(cái)務(wù)管理部總經(jīng)理對(duì)此感同身受。
    2001年以來(lái)，在HP、ORACL，以及本土的用友、金蝶等的推動(dòng)下，先進(jìn)的ERP系統(tǒng)、CRM （客戶關(guān)系管理）等名目繁多的系統(tǒng)軟件，以及豐富的中間管理設(shè)備，把國(guó)際化的業(yè)務(wù)整合、知識(shí)共享及有效決策帶入了中國(guó)企業(yè)的視野。于是，計(jì)劃、預(yù)算、支持、核算、現(xiàn)金流管理、應(yīng)付和應(yīng)收賬款管理等財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程都通過(guò)IT工具貫穿起來(lái)了。
    IT化和網(wǎng)絡(luò)化的核心是把公司的信息流、資金流高度結(jié)合起來(lái)。而這已經(jīng)不是中國(guó)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)部經(jīng)理所能勝任的了。
    “首先意味著一種通暢的視野：CFO不僅要進(jìn)行公司的內(nèi)部管理，而且能夠透過(guò)這座門隨時(shí)了解外部環(huán)境的變化；左右兩邊的柱子分別代表以交易處理為核心的財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈（financial supply chain） 以及信息供應(yīng)鏈（information supply chain），后者著重于將公司戰(zhàn)略付諸實(shí)際操作，兩根柱子以同樣的重要性為企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展提供核心的支撐。” 普華永道前高級(jí)合伙人賽德里克瑞德（Cedric Read）這樣描繪CFO的功能——不同于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)經(jīng)理，而是公司戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵人物。
    與此同時(shí)，越來(lái)越多的中國(guó)公司開(kāi)始進(jìn)入國(guó)際視野。2001年以來(lái)，隨著中國(guó)證券市場(chǎng)進(jìn)入歷史性低谷，大量的中國(guó)企業(yè)謀求海外上市，而一些IT公司也度過(guò)了寒冬——中國(guó)概念股在2004年就猛增了8只。就像上面提到的一樣，不管是上市過(guò)程中，還是上市之后，他們普遍面臨的問(wèn)題就是財(cái)務(wù)信用。
    另一些公司則受益于中國(guó)近幾年宏觀經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)，2003年開(kāi)始進(jìn)入擴(kuò)張的快車道，重型化趨勢(shì)明顯。但也有大量的中國(guó)企業(yè)因?yàn)樨?cái)務(wù)管理能力匱乏而陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。
    “財(cái)務(wù)外包是IT外包之后的必然趨勢(shì)。”諾凡哲董事長(zhǎng)沈筠卿先生對(duì)此深信不疑。沈先生從五大會(huì)計(jì)師行之一的安達(dá)信出走，正是看準(zhǔn)了這一趨勢(shì)。
    對(duì)于一些處于成長(zhǎng)期的公司，或者快速多元化的公司，他們也開(kāi)始明白，他們必須越來(lái)越專注于核心業(yè)務(wù)。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)外包意味著：可以減少成本、盡快擺脫當(dāng)前財(cái)務(wù)管理失控的局面、擺脫內(nèi)部資源的局限、為企業(yè)戰(zhàn)略性決策提供支持、提高財(cái)務(wù)透明度以吸引戰(zhàn)略投資者。
    據(jù)IDC 7月份發(fā)布的研究報(bào)告，2008年全球財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)（FA）外包市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到476億美元；從現(xiàn)在到2008年，其復(fù)合年增長(zhǎng)率將達(dá)到9.6%。而該領(lǐng)域的事務(wù)處理管理功能市場(chǎng)復(fù)合年增長(zhǎng)率將達(dá)到9.8%。
    盡管這一切對(duì)于中國(guó)的CEO和CFO來(lái)說(shuō)，仍然過(guò)于遙遠(yuǎn)，但是，對(duì)于迅速國(guó)際化的中國(guó)公司來(lái)說(shuō)，面對(duì)即將觸碰到的天花板、面對(duì)全球資本和IT技術(shù)的擴(kuò)散，他們真的應(yīng)該開(kāi)始認(rèn)真地像GE一樣思考：到底要不要縮減企業(yè)的邊界？到底要不要財(cái)務(wù)外包？
    基本邏輯是剝離低效和不增值的管理部門
    在當(dāng)今價(jià)值理念下，公司的目標(biāo)就是追求價(jià)值的實(shí)現(xiàn)并使其最大化，而公司價(jià)值的實(shí)現(xiàn)對(duì)外取決于公司能否滿足顧客價(jià)值，對(duì)內(nèi)取決于自身資源配置。公司資源分為外部資源和內(nèi)部資源。僅就內(nèi)部資源而言，主要為組織資源、知識(shí)資源和技術(shù)資源等。公司內(nèi)部各個(gè)職能部門不能將其業(yè)已存在或者需要存在作為其在公司內(nèi)部繼續(xù)存在的理由。任何部門的設(shè)置和運(yùn)行都會(huì)消耗公司資源，與項(xiàng)目投資、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一樣，必須遵循成本效益原則，應(yīng)該以創(chuàng)造價(jià)值為存在標(biāo)準(zhǔn)。不能創(chuàng)造價(jià)值的部門就沒(méi)有存在的理由，不具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的部門則可以外包。用粗略的公式表示如下：
    部門的價(jià)值=部門所創(chuàng)造的收入（或形成的成本節(jié)約）-部門費(fèi)用-部門所耗費(fèi)用或資源的機(jī)會(huì)成本
    當(dāng)（部門費(fèi)用＋所耗資源的機(jī)會(huì)成本）≥“部門所創(chuàng)造的收入”時(shí)，該部門沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值。條件許可，可以考慮將其外包。
    當(dāng) “外包所需成本”＜（部門費(fèi)用＋所耗資源的機(jī)會(huì)成本）＜“部門所創(chuàng)造的收入”時(shí)，該部門雖然創(chuàng)造了價(jià)值，但不具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)，將其外包可以使企業(yè)增加更大的價(jià)值。
    當(dāng) “外包所需成本”＞（部門費(fèi)用＋所耗資源的機(jī)會(huì)成本）時(shí)，該部門才有存在的合理性。
    可見(jiàn)，“外包所需成本”＜（部門費(fèi)用＋所耗資源的機(jī)會(huì)成本）是進(jìn)行外包的條件。
    這里值得提醒注意的是，不要因?yàn)閷?duì)于一個(gè)組織整體（包括財(cái)務(wù)部門）來(lái)說(shuō)在創(chuàng)造價(jià)值就等于其一切活動(dòng)都在創(chuàng)造價(jià)值。在虧損或者不能形成價(jià)值增值的公司中，分析各個(gè)部門的增值狀況，挖掘部門增值潛力是相對(duì)容易的。如2002年NOL創(chuàng)下虧損紀(jì)錄，全年凈虧損3.3億美元，因而節(jié)省成本、提高運(yùn)營(yíng)效率的任務(wù)迫在眉睫。這次的財(cái)務(wù)管理外包便是節(jié)省成本、提高運(yùn)營(yíng)效率的重要措施之一。但在盈利或者能使股東價(jià)值持續(xù)增值的企業(yè)中，這一重要工作卻常常被忽略掉。事實(shí)上，為數(shù)不少的這類企業(yè)中，某些職能部門創(chuàng)造了價(jià)值，而另一些部門卻在毀損價(jià)值。因此，即使在盈利或者是持續(xù)增值的企業(yè)中，盡可能減少無(wú)效的或不增值的職能部門，并不斷挖掘各個(gè)職能部門的增值潛力也是非常必要的。
    關(guān)鍵點(diǎn)是提升集團(tuán)總部控制力
    NOL的財(cái)務(wù)外包案例中有一個(gè)特別值得注意的問(wèn)題是，和埃森哲簽約的主體不是美國(guó)總統(tǒng)輪船公司（APL），而是其母公司新加坡?；蕱|方輪船公司（NOL），是母公司將自己全球范圍內(nèi)財(cái)務(wù)部門的應(yīng)收、應(yīng)付賬款處理等功能集中統(tǒng)一外包，而且合同期歷時(shí)八年。這使得我們需要重新審視集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系和管理關(guān)系。
    可以肯定地說(shuō)，這種外包業(yè)務(wù)不是由各子公司散兵作業(yè)，而是由集團(tuán)統(tǒng)一運(yùn)作，這樣才能在費(fèi)用上與代理商埃森哲談個(gè)“好價(jià)錢”，并使埃森哲在更高層次上不斷提高服務(wù)質(zhì)量。所以，集團(tuán)母公司必須從多方著手保持對(duì)子公司的控制力，在資源配置上以整體價(jià)值最大化為目標(biāo)，對(duì)于集團(tuán)內(nèi)部共性的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和管理業(yè)務(wù)一定要強(qiáng)調(diào)由母公司“集中運(yùn)作”和“統(tǒng)一安排”。NOL將全球范圍內(nèi)的應(yīng)收、應(yīng)付賬款處理業(yè)務(wù)外包給埃森哲集中處理，與其說(shuō)是一種財(cái)務(wù)職能的外包，倒不如說(shuō)更像一種集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)職能的重新整合。對(duì)于大型的集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，此法可以也十分有必要效仿。
    NOL的案例給我們的啟示是：架構(gòu)新型的母子公司關(guān)系不能僅僅強(qiáng)調(diào)控制與被控制，還應(yīng)該通過(guò)扁平化與類似NOL案例的“外包”，建立靈活、透明、市場(chǎng)化、高效的財(cái)務(wù)管理體制。
    財(cái)會(huì)管理職能外包的理性策略
    成功的管理職能外包策略可以幫助企業(yè)降低成本，提高業(yè)務(wù)能力，改善管理質(zhì)量，提高利潤(rùn)率和工作效率。但實(shí)施外包時(shí)應(yīng)注意下列幾個(gè)問(wèn)題：
    1.擬外包的管理業(yè)務(wù)是否涉及長(zhǎng)期戰(zhàn)略
    任何產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)都牽涉到一系列的活動(dòng)，核心職能業(yè)務(wù)需要其他非核心業(yè)務(wù)的支持。如果擬外包的職能對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)能力、核心控制力起著舉足輕重的作用，構(gòu)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略的一部分，就不宜為了短期目標(biāo)實(shí)施外包策略。也就是說(shuō)，決定是否外包的時(shí)候，不能過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期效益。管理職能外包決策時(shí)必須明確一個(gè)問(wèn)題，即公司由此可以得到的收益以及潛在的風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)把諸如信用管理作為企業(yè)的一種核心能力和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)來(lái)打造，那么就不能草率地開(kāi)展外包。換言之，我們不能把管理外包決策簡(jiǎn)單地、完全地歸集為控制成本問(wèn)題，實(shí)際上，戰(zhàn)略、成本、服務(wù)質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)控制和企業(yè)制度、溝通環(huán)境等因素都必須考慮全面。
    2.選擇合適的合作伙伴
    由于外包會(huì)導(dǎo)致對(duì)外部供應(yīng)商或服務(wù)提供商某種程度上的依賴，因此，確定好將要外包的部門或職能后，最重要的就是選擇合適的合作伙伴。選擇合作伙伴時(shí)最重要應(yīng)考慮的問(wèn)題就是戰(zhàn)略伙伴的業(yè)務(wù)能力、發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)理念，因?yàn)殡p方不是簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，而是一個(gè)利益共同體。NOL的案例中，NOL在合約履行前，已經(jīng)估計(jì)八年內(nèi)總共能夠節(jié)省約2600萬(wàn)美元的成本，而埃森哲同樣能在未來(lái)八年中獲得金額不菲的穩(wěn)定收入?！巴獍睂⒑献麟p方的長(zhǎng)處結(jié)合在一起，打造雙贏藍(lán)圖。另外值得一提的是，埃森哲為履行此合約專門在上海建立一個(gè)客戶服務(wù)中心，通過(guò)全球互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行離岸交易來(lái)從事管理服務(wù)工作。這種動(dòng)作也是忠誠(chéng)合作的標(biāo)志之一。
    3.防止商業(yè)秘密的泄漏
    涉及到眾多的商業(yè)秘密是財(cái)務(wù)部門的一大特色，也是限制財(cái)務(wù)部門外包的最主要的因素之一。從業(yè)務(wù)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略到定價(jià)策略和客戶關(guān)系，無(wú)一不屬于商業(yè)秘密?？蛻糍Y源及其信息是公司重要的無(wú)形資產(chǎn)。所以，將財(cái)務(wù)職能外包之前，首先要了解外包公司為保守商業(yè)秘密而采取的措施，這涉及到外包公司處理相關(guān)業(yè)務(wù)人員的職業(yè)道德和外包公司內(nèi)部制定的防范制度。既要提高效率，也要避免商業(yè)秘密的泄漏是管理業(yè)務(wù)外包的決策原則。為避免商業(yè)機(jī)密外泄，外包的應(yīng)只是公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理中相對(duì)基礎(chǔ)的部分和薄弱的管理部分。
    4.確保在外包過(guò)程中的控制力，同時(shí)和受托伙伴進(jìn)行有效的溝通
財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)部門是一個(gè)綜合性的部門，其他各部門的工作都需要財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門頻繁的信息支持。一旦將財(cái)會(huì)部門外包出去，很可能面臨決策制訂過(guò)程失去控制，缺乏有效的溝通渠道的局面。企業(yè)在與外包伙伴打交道時(shí)，應(yīng)能始終保持與客戶、供應(yīng)商之間良好的關(guān)系。雙方在利益共享的基礎(chǔ)上，要制定可行的服務(wù)條款、風(fēng)險(xiǎn)控制要求、資金回籠指標(biāo)、費(fèi)用節(jié)約指標(biāo)和利益分配機(jī)制，在此基礎(chǔ)上建立一體化的運(yùn)作體系，并不斷改進(jìn)雙方合作的深度與廣度，持續(xù)提升在外包狀態(tài)下的財(cái)會(huì)管理水平。